這是一種錯覺,，醫(yī)藥行業(yè)本身并沒有走到困境,，只是走到一個更加規(guī)范的道口。這個道口,，引發(fā)很多的混亂和困惑,。所以這是人的認(rèn)知困境，而不是市場本身的困境,。確切地說,，是當(dāng)事人的困境，旁觀者并不覺得,。
感覺到醫(yī)藥行業(yè)的困境,，并非來自合規(guī)，市場準(zhǔn)入,，新政策的頒布,，甚至也不是來自激烈的競爭，而是巨大的慣性遇到了彎道,?？梢詮囊韵滤膫€方面尋找解釋這個困境的具體線索。
第一,，公司高層：指標(biāo)設(shè)置沒有反映市場的現(xiàn)實
指標(biāo)總是“高”的,，因為這是普遍的現(xiàn)象，而這個現(xiàn)象掩蓋了很多現(xiàn)實的東西,。很少有人公開探討公司設(shè)置指標(biāo)的合理性,，或者，指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)是什么?
這是完全可以討論的議題,，有的老板不喜歡,，但是喜歡與重要并行不悖。指標(biāo)設(shè)定,，沒有什么藏著掖著的東西,。
指標(biāo)的作用很大，代表公司對市場動向的整體判斷,，以及公司的意志,。指標(biāo)一經(jīng)公布，就可以看出公司希望從什么角度建立自己公司的市場地位,，是虎口奪食,，還是另起爐灶，從中一定可以管窺公司的戰(zhàn)略走向,。指標(biāo),，是解釋公司戰(zhàn)略的另一種語言。
指標(biāo)的信息量也很大，不只是戰(zhàn)略層面那么高遠(yuǎn),，也透露管理層的小心思,，比如管理層對自己的團(tuán)隊能力是怎么看待的，對資源投入總量是如何不放心的,，對資源的分配和使用又有哪些意見,。
指標(biāo)透露的信號，也不只是現(xiàn)狀,，也在明確管理層對已經(jīng)取得現(xiàn)有業(yè)績的解釋,。另外，有人抱怨說公司的指標(biāo)確定沒有讓自己參與,，其實參與也沒什么用處,。指標(biāo)確定的過程，無非自下而上或者自上而下,，這么來回折騰而已,，最終還是要拍板的。
如果你真的相信以上所說的,，那么就應(yīng)該能夠迎來一場關(guān)于指標(biāo)的討論,，事實上是想多了。很多指標(biāo)是年底之前就拍板的,，拍板的主要依據(jù)是上一年的實際銷售和增長率。在實際業(yè)績的基礎(chǔ)上,，加上一個超過市場的“自然增長”的增長量,，就變成下一年的指標(biāo)。這么做也不是一年兩年的了,，總是行得通的,，為什么今年就不行?
一，行業(yè)沒有自然增長,，都是每一個市場參與者共同作用的平均增長;二,，比市場平均增長要快的心情可以理解，條件更要明確;三,，行業(yè)發(fā)展不是一條筆直的路,，有一些彎道需要預(yù)見，也需要應(yīng)對,。
當(dāng)指標(biāo)行不通的時候,，比如市場準(zhǔn)入因素，政策因素,，指標(biāo)如何繼續(xù)發(fā)揮激勵團(tuán)隊的作用,，就要重新審視。在原則性和靈活性之間保持一定的彈性就顯得十分重要,，否則,，給團(tuán)隊帶來的傷害是完全沒有必要的,。
你公司的指標(biāo)偏高嗎?這是高層難以忽視，需要明確態(tài)度,，明確立場的問題,，這需要勇于去承認(rèn)，既定的指標(biāo)是不是已經(jīng)遠(yuǎn)離初心?如果不能回答,，很可能預(yù)示公司戰(zhàn)略缺位的窘境,。
第二，公司中層：管理沒有反映團(tuán)隊的現(xiàn)實
這里的中層就是二線經(jīng)理,。而二線經(jīng)理夾在公司高層與基層之間,，最難作為。
很多二線經(jīng)理都是一線經(jīng)理升上來的,。很難做到全須全尾地提升,，往往拖泥帶水。角色變了,，思維沒變;職責(zé)變了,，行為沒變。從管理銷售人,，到管理管理者,，方法變了，方法論沒變,，非常別扭,。
具體的事情，由一線團(tuán)隊做了;戰(zhàn)略的事情,，有高層去做了,，二線經(jīng)理管什么?于是很多二線經(jīng)理行為上去查漏補(bǔ)缺，語言上變成勵志的布道的,。只要思維沒變,，二線經(jīng)理的管理效果就不會出現(xiàn)。
二線經(jīng)理的思維中,，排在第一位的是注意力,。二線經(jīng)理看什么聽什么?這比做什么來的更重要，因看不見就做不到,，看不見卻忙個不停,，只會讓人感到身上發(fā)冷。這不是什么危言聳聽,，不然就說說,，二線經(jīng)理到底應(yīng)該注意到什么?或者，二線經(jīng)理注意到的，哪些是一線團(tuán)隊沒有注意到,，高管團(tuán)隊也注意不到的信號呢?
簡單地說,，二線經(jīng)理不是一線經(jīng)理簡單的放大，而是維度的提升,。
二線經(jīng)理首先需要注意到的,，就是團(tuán)隊的現(xiàn)實，包括團(tuán)隊所處的不同階段,，業(yè)績以及市場活動的節(jié)奏;其次要考慮如何增加資源的總量,，明確資源的分配，考核資源的使用;最關(guān)鍵的是摒棄簡單的結(jié)果或過程管理,，研究如何提出要求,，才能讓每個人有事做，不抓狂;有底氣,，不張狂,。而不是整天收集和轉(zhuǎn)發(fā)勵志的段子。
二線管理者,，不該管任何具體的事情,，但是確保事事都可具體，事事都可落實,。這是難點,，也是重點?？傊?，要防止管理上的缺位。
第三,，公司基層：一線團(tuán)隊的參照系，沒有反映競爭的因素
當(dāng)一線團(tuán)隊感覺不好的時候,，多半是參照了過去,，比如過去我這么做的;或者，參照了同時期的同行,，比如大家都是這么做的,。參照過去，或者同行,，可以讓自己處于無辜狀態(tài),，可以理所應(yīng)當(dāng)?shù)貧w咎于環(huán)境。
一旦可以歸咎于環(huán)境,，我們就有話可說了,，如數(shù)家珍地述說行業(yè)的趣事，這些趣事無一不暗暗指向一個結(jié)論：我們在業(yè)績上的平庸非常合理。
這么說都已經(jīng)讓人不開心了吧,。早晚的事,，總要過這一回的?？墒?，競爭對手沒閑著!我們的業(yè)績可以因為環(huán)境的變化而顯得平常，但是我們需要做一個決定：我們的市場份額是不是應(yīng)該下降?
有的主管說,，市場份額下不下降要看公司的戰(zhàn)略,。那么，我們希望是哪一種呢?沒有人希望自己的公司市場份額下降,，因為那樣一來,，團(tuán)隊很難管理。
即便公司市場份額的下降是總體的趨勢,，也不是所有的區(qū)域市場都會下降,。還是有事在人為的空間。同時,，也不能把決心當(dāng)管理,，還是需要找出競爭的條件。
我曾目睹了一場對話,，是發(fā)生在銷售人與主管之間的對方,。銷售人問主管，面對仿制品的瘋狂進(jìn)攻,，原研產(chǎn)品應(yīng)該如何應(yīng)對?主管講了半天仍然不知所云,，最后銷售人說“好吧”收場。我相信這樣的問題在那個團(tuán)隊里再也沒有人討論,，可是那個問題從未消失,。
當(dāng)然不是所有問題都有答案，也包括這個問題,?？墒牵热粵]有答案,，何必浪費(fèi)時間去解答?既然沒有答案,，身為主管為什么不去繼續(xù)尋找?也許因此觸動了公司的戰(zhàn)略調(diào)整也未可知。主管的責(zé)任,，是參透公司的戰(zhàn)略,，讓戰(zhàn)略沒有模糊，競爭保持優(yōu)勢,，執(zhí)行沒有茍且,。
我們依舊可以參照過去,，參照同行，參照同級,，也可以考慮參照一下自己的競爭對手,。防止競爭缺位。
第四,，公司銷售：銷售沒有反映客戶的洞察
很多銷售人只是關(guān)心怎么見得到客戶,，或者見到客戶說什么才有效，如何應(yīng)付強(qiáng)勢的客戶,?？傄詾樽约喝狈椒ǎ苯?jīng)驗,，缺少好產(chǎn)品,，缺少好政策好戰(zhàn)略，我們對于最最缺少的,，卻視而不見,，那就是客戶洞察。
銷售人不見客戶的時候,，智商絕對遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于見到客戶時候的智商,。好像見到客戶就斷片了似的，大失水準(zhǔn),。為什么?就是因為在客戶和銷售人之間隔著什么,，那就是“自我”。當(dāng)銷售人想著自己的指標(biāo),，想著自己的活動,，自己的產(chǎn)品，自己的事,，就妨礙了對客戶的了解,。
每個銷售人要想度過難關(guān)，就要心系客戶,。這是一句口號式的思維方式,，因為太像口號，所以容易被忽視,。再說的拗口一些，就是以客戶之心為心,，以客戶之念為念,，心心念念，只為客戶就對了,，競爭優(yōu)勢就自然可以確立了,。
每個人都是環(huán)境的孩子,，但是每個孩子也都在環(huán)境中成長。成長的速度,，決定了每個人內(nèi)心不同的感受,。
做自己的教練。
