本報記者 劉涌 　　實習記者 徐珺 北京報道 　　見到金永成的時候,，他剛剛結(jié)束一個電話,。“他們下午過來找我聊聊企業(yè)醫(yī)院并購的事兒?，F(xiàn)在關(guān)注這個事情的人太多了，已經(jīng)有好幾撥投資機構(gòu)來找過我了,。” 　　金永成在中國航天科工集團下屬的航天中心醫(yī)院工作了三十多年,，現(xiàn)在是醫(yī)院的管理委員會主任，同時還擔任中國醫(yī)院協(xié)會企業(yè)醫(yī)院分會主任委員,。對企業(yè)醫(yī)院的現(xiàn)狀,，恐怕沒有人比他更熟悉。 　　“現(xiàn)在企業(yè)醫(yī)院改革遇到的最大問題,，是沒有清晰的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),。”對此金永成也感到有些焦慮，“如果基本情況都不清楚,，改革怎么改,？” 　　目前僅有一些局部的數(shù)據(jù)，可以用來作為整個企業(yè)醫(yī)院概況的參考,。 　　據(jù)21世紀經(jīng)濟報道記者獨家獲得數(shù)據(jù)顯示,，國資委在2010年統(tǒng)計，76家央企開辦醫(yī)療機構(gòu)總數(shù)1235個,，包括三級醫(yī)院34家,、二級醫(yī)院266家、一級醫(yī)院328家,、未定級醫(yī)院133家,；醫(yī)療機構(gòu)擁有總床位數(shù)為193209張，其中三級醫(yī)院20500張,、二級醫(yī)院121804張,、一級及以下醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)50905張。 　　但關(guān)于企業(yè)醫(yī)院較為全面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)截止到2002年,，當時開始國有企業(yè)主輔分離,，企業(yè)醫(yī)院各奔前程，格局變得混亂不清,。 　　那次企業(yè)醫(yī)院的改革并不徹底，也很難稱得上成功,。大批企業(yè)醫(yī)院經(jīng)營陷入了困難,。十多年之后，中國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)全面勃興,，企業(yè)醫(yī)院開始了自己命運的“二次探索”,。相比從前，這次也許更重要,，因為這直接關(guān)系到誰將繼續(xù)存在,。 　　7月12日,，世界500強中國航空工業(yè)集團公司（以下稱“中航工業(yè)”）下屬的中航醫(yī)療產(chǎn)業(yè)管理有限公司（以下稱“中航醫(yī)療”）在北京掛牌成立，強勢挺進醫(yī)療產(chǎn)業(yè),。 　　中航醫(yī)療首任董事長,、航空總醫(yī)院院長高國蘭告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，順應國家的醫(yī)療衛(wèi)生政策,、滿足企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求是成立中航醫(yī)療的兩個主要原因,。 　　“在已經(jīng)有了外部政策環(huán)境的情況下，集團考慮唯有優(yōu)勢互補,、抱團發(fā)展,，才有實力在如今的醫(yī)療市場上占據(jù)一席之地。”高國蘭對21世紀經(jīng)濟報道記者說,。 　　在這個關(guān)鍵的時間窗口,，中航醫(yī)療選擇了主動自我革新以謀求發(fā)展，但具備這種能力的企業(yè)醫(yī)院恐怕并不多,。大多數(shù)企業(yè)醫(yī)院仍在等待國家在企業(yè)醫(yī)院改制上的頂層設計,；另一方面，社會資本則期待著在企業(yè)醫(yī)院改制大潮中抓住機會,，挺進醫(yī)療服務市場,。 　　但一連串的困難等在企業(yè)醫(yī)院改制的路上：政府財政很難再接手新的醫(yī)院，經(jīng)營好的醫(yī)院企業(yè)并不愿放手,，效益差的醫(yī)院社會資本無人問津,，再加上歷史遺留問題和復雜的政策背景等多種因素，都讓前景看上去似乎遠沒有想象的樂觀,。 　　整合12家醫(yī)院：中航醫(yī)療構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈 　　中航醫(yī)療采取一體兩翼的發(fā)展策略：一體指醫(yī)療,，兩翼指圍繞醫(yī)療的產(chǎn)業(yè)鏈。 　　組建中航醫(yī)療的“初心”,，始于4年之前,。 　　2009年，高國蘭就任航空總醫(yī)院院長,。彼時,，新醫(yī)改轟轟烈烈地拉開大幕。剛剛完成重組并進入世界500強的中航工業(yè)正雄心勃勃地向“兩融,、三新,、五化、萬億”目標邁進,，而醫(yī)療板塊正是實現(xiàn)這個目標的重要組成部分之一,。 　　由中航工業(yè)旗下58家醫(yī)院參加的第一屆中航工業(yè)醫(yī)院發(fā)展論壇于2010年11月召開，主要討論管理等方面的改進措施,。2012年3月,，中航工業(yè)醫(yī)院協(xié)會成立,，“推動中航工業(yè)系統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)的改革和建設發(fā)展”成為協(xié)會的宗旨，為整合醫(yī)療資源做好前期準備,。 　　這一時期,，醫(yī)改“十二五”規(guī)劃出臺，提出社會資本參與國有企業(yè)所辦醫(yī)院改制重組,；2013年出臺的《關(guān)于促進健康服務業(yè)發(fā)展若干意見》中進一步提出,，加快推進國有企業(yè)所辦醫(yī)療機構(gòu)改制試點，并且鼓勵非公立醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展專業(yè)性醫(yī)院管理集團,。 　　也是在這一時期,，有關(guān)組建中航醫(yī)療的思路逐漸成形。在2013年10月舉行的中航工業(yè)醫(yī)院發(fā)展論壇上,，高國蘭做了《中航醫(yī)療健康管理集團組建的初步思考》的主題報告,，向58家醫(yī)院完整闡述了組建醫(yī)療集團的初步構(gòu)想。 　　在這次論壇之后,，組建醫(yī)療集團的構(gòu)想很快付諸實踐,。在2014年7月正式掛牌前，當年5月,，中航醫(yī)療就已經(jīng)開始實施大范圍的招聘,。 　　首批整合進入中航醫(yī)療旗下的醫(yī)院只有12家。“我們的想法是從易到難,，平穩(wěn)推進,。雖然集團下屬的醫(yī)院多達58家，但是并不都隸屬于同一板塊,。”高國蘭解釋,，受中航工業(yè)體系的影響，同屬集團旗下的醫(yī)院分屬于不同的板塊,，先期整合的12家醫(yī)院則全部來自中航資產(chǎn)板塊,。 　　這12家醫(yī)院包括6家三級醫(yī)院、4家二級醫(yī)院和2家一級醫(yī)院,。雖然同屬同一板塊,，但實際上這12家醫(yī)院仍然遍布全國，除來自北京的航空總醫(yī)院外,，還有來自成都,、哈爾濱、西安,、貴陽、襄樊等多地的醫(yī)療機構(gòu),。 　　“中航醫(yī)療將來有可能會整合所有的58家醫(yī)院,，甚至還有可能整合集團之外的醫(yī)院,。”但高國蘭非常清楚，企業(yè)醫(yī)院改革沒有先例可循,，一切都在探索之中,，“我們先將這12家醫(yī)院整合起來，做得比較好之后,，再根據(jù)雙向選擇而非行政命令整合旗下的其他醫(yī)院,。” 　　從全局看，醫(yī)療機構(gòu)并非中航醫(yī)療戰(zhàn)略的全部內(nèi)容,。在揭牌儀式上,，中航資產(chǎn)董事長朱幼林表示，未來中航醫(yī)療將通過托管,、兼并,、收購等方式拓展醫(yī)藥、器械,、健康,、養(yǎng)老等健康服務產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈醫(yī)療集團,。 　　“我們希望能夠做到‘一體兩翼’的發(fā)展模式,。”高國蘭說，“‘一體’指的就是醫(yī)療,，‘兩翼’就是指圍繞著醫(yī)療所形成的上下游產(chǎn)業(yè)鏈,，比如說醫(yī)藥、器械,、康復等,。” 　　重構(gòu)醫(yī)療管理體系 　　高國蘭表示，希望通過改革激發(fā)旗下醫(yī)院的市場競爭意識,。 　　對于以“一體兩翼”為發(fā)展模式的中航醫(yī)療而言,，作為“一體”的醫(yī)療顯得極為重要。 　　相比其他企業(yè)或者投資機構(gòu),，中航醫(yī)療的優(yōu)勢在于中航工業(yè)旗下已經(jīng)有了豐富的醫(yī)療資源,，但仍難以坐享其成。如何能夠?qū)⑦@些醫(yī)療資源整合起來,、激發(fā)存量的活力,，難度恐怕并不亞于并購一家新的醫(yī)療機構(gòu)。 　　為了減小整合的難度,，中航醫(yī)療先期整合的醫(yī)療機構(gòu)僅納入了中航資產(chǎn)板塊下的12家,，避免了跨板塊的協(xié)調(diào)問題。盡管如此,，對分散在全國各地的醫(yī)院進行集中管理的成本與效益之間如何找到平衡,，并真正實現(xiàn)集約化管理,，是難題之一；在旗下醫(yī)院發(fā)展不平衡的大背景下,，如何調(diào)動每一個成員的積極性是難題之二,；此外，旗下各醫(yī)療機構(gòu)間的文化融合會有一個過程,，這是最大的問題,。 　　“在這種情況下，如何讓大家都自愿接受這專業(yè)化管理,，是一個巨大挑戰(zhàn),。”正是在這種分屬多地區(qū)、多部門以致各家醫(yī)院發(fā)展極不平衡的情況,，高國蘭面臨在做醫(yī)療集團的巨大挑戰(zhàn)中去不斷學習實踐,。 　　“比如說某個一級或者二級醫(yī)院目前還是一個綜合性醫(yī)院，我們就必須考慮它再往下到底是繼續(xù)致力于做綜合性醫(yī)院,？還是做?？漆t(yī)院？還是做社區(qū)醫(yī)院,？這個就需要醫(yī)療集團和醫(yī)院雙方之間,，基于醫(yī)院自己的發(fā)展情況、所屬地區(qū)醫(yī)療資源情況來共同商定,。”高國蘭說,。 　　相比各家醫(yī)院按各自現(xiàn)有的方向和路徑繼續(xù)發(fā)展，在高國蘭看來,，成立中航醫(yī)療的重要意義在于建立一個全新的醫(yī)院管理體系,。 　　中航醫(yī)療采取董事會、監(jiān)事會,、經(jīng)理層的企業(yè)式架構(gòu),，對旗下醫(yī)院擁有直接管理權(quán)。而且在計劃中,，中航醫(yī)療將對旗下醫(yī)院采取新的管理機制,，比如在財務、績效,、管理層方面的激勵等,，嚴格按照所創(chuàng)造的效益來發(fā)工資，不會是原有的做多做少一個樣,。 　　這延續(xù)了高國蘭擔任航空總醫(yī)院院長以來,，極度重視管理的風格。履新僅兩個月，航空總醫(yī)院推行了“全員競聘”的人事制度改革,，全院1000余職工全部重新競聘上崗,，同時大力推行績效分配制度改革和后勤服務社會化改革。 　　高國蘭認為,，企業(yè)醫(yī)院需要通過這些改革舉措，激發(fā)市場競爭意識,。幾年來,，航空總醫(yī)院通過推行集中力量發(fā)展優(yōu)勢學科、差異化服務塑造醫(yī)院品牌等舉措,，醫(yī)療質(zhì)量,、服務能力得到了很大的提升，在整個中航工業(yè)醫(yī)療體系中的龍頭作用日益明顯,。 　　航空總醫(yī)院的管理經(jīng)驗,，在醫(yī)療集團層面也得到了體現(xiàn)。高國蘭向21世紀經(jīng)濟報道記者透露,，集團將主要從三個層面著手：整合存量,、強化專家隊伍建設以及做出品牌。 　　企業(yè)醫(yī)院改制模式紛繁復雜 　　“對于企業(yè)醫(yī)院來講,，經(jīng)營發(fā)展面臨的最主要的問題就是資金短缺,。” 　　像中航醫(yī)療這種成立醫(yī)療集團的模式在企業(yè)醫(yī)院改制中僅是鳳毛麟角，大批企業(yè)醫(yī)院采用改制模式紛繁復雜,。“我這里對企業(yè)醫(yī)院改制的模式做了些初步的梳理,，已經(jīng)有十幾種之多。”金永成對21世紀經(jīng)濟報道記者表示,。 　　從已有的改制經(jīng)驗看,，地方政府對企業(yè)醫(yī)院的態(tài)度明顯不一樣。 　　有的人財物整體移交地方政府,，納入事業(yè)單位編制,，多見于上海、廣州等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū),，如上海紡一,、紡二醫(yī)院；有的則由地方政府托管,，醫(yī)院仍自收自支,，鐵路系統(tǒng)醫(yī)院大多采用這種方式；還有則是企業(yè)與地方政府共建,，比較典型的是山西晉城大醫(yī)院,。 　　如果在剝離后無法獲得來自政府的庇護，企業(yè)醫(yī)院則或者經(jīng)過改編成為大學附屬醫(yī)院，或者進行市場化改造,，如引入社會資本,、企業(yè)股份制改造、轉(zhuǎn)型成為營利性醫(yī)院等,。 　　已經(jīng)尋著出路的企業(yè)醫(yī)院,，不少仍然在處境艱難的情況下等待二次改制。而大批沒有尋找到改制出路的企業(yè)醫(yī)院仍然留在原有企業(yè)內(nèi),。 　　“目前來看,，企業(yè)醫(yī)院中，大城市的三級醫(yī)院經(jīng)營狀況總體還可以,，但在中小城市的二級醫(yī)院或者更小的醫(yī)院,，經(jīng)營狀況就非常艱難。”金永成認為,，“對于企業(yè)醫(yī)院來講,，經(jīng)營發(fā)展面臨的最主要的問題就是資金短缺。” 　　在2013中國企業(yè)醫(yī)院改革研討會上,，西安北環(huán)醫(yī)院院長賈永安和支部書記楊瑞亞在談小企業(yè)醫(yī)院生存發(fā)展的體會時描述了醫(yī)院剛剛剝離時的資金困境：企業(yè)瀕臨破產(chǎn)不能提供資金支持也不能提供貸款擔保,，企業(yè)醫(yī)院不是政府直管醫(yī)院得不到政府撥款；而醫(yī)院最初發(fā)展的200萬資金是靠醫(yī)院職工一千兩千,、一萬兩萬湊出來的,。 　　此外，企業(yè)醫(yī)院的運營還面臨著多重困境,，比如相比公立醫(yī)院,，企業(yè)醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)力量較弱；醫(yī)保社會化改革后,，患者從企業(yè)醫(yī)院流失,；醫(yī)院職工身份不明，退休職工工資成為醫(yī)院的主要經(jīng)濟負擔之一等,。 　　金永成認為,，整體解決企業(yè)醫(yī)院的困境，急需國家頂層設計,，明確企業(yè)醫(yī)院的發(fā)展方向,。 　　國有企業(yè)能否繼續(xù)辦醫(yī)院？ 　　宏觀形勢變化,，企業(yè)醫(yī)院從負擔變成搶手,。 　　前一輪改制之后，僅央企所辦醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量仍然龐大,。但歷經(jīng)十多年的發(fā)展,，企業(yè)醫(yī)院改制的整體環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化,。上世紀90年代末期，國有企業(yè)的主要改革方向是剝離,。 　　“當時國有企業(yè)普遍效益不好,，醫(yī)院被視作企業(yè)的負擔，剝離成為主流,。”對外經(jīng)濟貿(mào)易大學中國經(jīng)濟發(fā)展研究中心研究員曹健對21世紀經(jīng)濟報道記者表示,，“但當下，在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)快速崛起的情況下,，形勢已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,。” 　　形勢已的確不同，眼下企業(yè)醫(yī)院頗為搶手,。鳳凰醫(yī)療集團憑借參與兩家在京國企醫(yī)院改制的經(jīng)驗而實現(xiàn)了托管公立醫(yī)院，并最終實現(xiàn)上市,。這為整個社會資本參與企業(yè)醫(yī)院改制注入了一針強心劑,。而且國有企業(yè)方面，也開始重新重視醫(yī)療板塊,。 　　金永成認為：“目前的關(guān)鍵問題,，是明確國企能否繼續(xù)辦醫(yī)院。”這問題也已經(jīng)引起了決策層面的關(guān)注,。 　　此前,，國務院醫(yī)改辦主任孫志剛親自帶隊赴多地調(diào)研社會辦醫(yī)，并在調(diào)研報告中提出關(guān)于國企醫(yī)院五個方面的問題,，其中就有是否允許國企辦醫(yī)院,，此外還包括是否該繼續(xù)支持國企辦好所屬醫(yī)院；國企醫(yī)院轉(zhuǎn)制非營利性醫(yī)院后的政策待遇,；國企能否與社會資本聯(lián)合辦新的醫(yī)療機構(gòu),；國企醫(yī)院如何與政府辦公立醫(yī)院同步實施改革。 　　報告指出,，這些問題大部分已經(jīng)在實踐中涌現(xiàn),，有些政策不清，有些缺乏具體細則,，需要專門研究并開展試點,。而2014年則有可能成為影響企業(yè)醫(yī)院前途和命運的關(guān)鍵年。 　　對已經(jīng)經(jīng)歷過一次大規(guī)模改制的企業(yè)醫(yī)院而言,，國家層面兩次態(tài)度鮮明的表態(tài),，讓人明顯感受到了一次新的機遇窗口已經(jīng)到來。剩下的問題則是,，還需要再等多久,。