也就是主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制(Attending in Charge)隨著新醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入,，醫(yī)學(xué)模式實(shí)現(xiàn)了以“疾病”為中心到以“病人”為中心,，從“看病”到“看病人”等一系列的重大突破，醫(yī)療管理模式Practice of the Management System 也隨之發(fā)生相應(yīng)改革與實(shí)踐,。臨床科室實(shí)行了科主任領(lǐng)導(dǎo)下主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制這一全新醫(yī)療管理模式,。該模式調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，增強(qiáng)了醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任心,，改善了服務(wù)態(tài)度; 提高了醫(yī)療內(nèi)涵質(zhì)量,，對(duì)推動(dòng)醫(yī)院二次創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展發(fā)揮了重要的指導(dǎo)作用,。
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作者:顧建文 著名腦外科專家,全軍高層次科技領(lǐng)軍人才,、博士導(dǎo)師、腦外科專家,；空軍總醫(yī)院副院長(zhǎng);中華醫(yī)學(xué)會(huì)理事,，解放軍神經(jīng)外科專委會(huì) 副主任委員；擅長(zhǎng)腦腫瘤微創(chuàng)手術(shù),。治療腦血管疾病,、癲癇,、帕金森、脊柱疾病.獲得2008全軍科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)及省部級(jí)多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì),。完成手術(shù)6000余臺(tái),。
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基本內(nèi)涵:主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制是由一名主診醫(yī)師帶領(lǐng)若干名主管醫(yī)師和經(jīng)治醫(yī)師組成一個(gè)主診組，全面負(fù)責(zé)并實(shí)施患者的接診,、住院,、診療操作( 包括手術(shù)等) 及出院隨訪等工作的一種醫(yī)療管理模式。主診醫(yī)師負(fù)責(zé)本主診組的全面事務(wù); 主管醫(yī)師是主診醫(yī)師的主要助手; 經(jīng)治醫(yī)師負(fù)責(zé)觀察患者,、匯報(bào)病情,、書寫病歷等具體事宜。各主診組相對(duì)獨(dú)立,，醫(yī)院對(duì)各主診組進(jìn)行全成本核算,，收益分配到各組，醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)由各主診組承擔(dān),。
辦法
設(shè)置主診組及主診醫(yī)師數(shù)各臨床科室根據(jù)所在科室床位數(shù)及收治患者數(shù)科學(xué)核定主診組數(shù)量及主診醫(yī)師數(shù),。由科主任以書面形式提出申請(qǐng)，報(bào)院領(lǐng)批準(zhǔn)后確定,。
主診醫(yī)師競(jìng)聘條件醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好,、身體健康、業(yè)務(wù)技術(shù)精,、能熟練掌握本?？聘鞣N疾病的診療方法、實(shí)施各種手術(shù)操作的具有副高級(jí)以上職稱的醫(yī)師均可參加主診醫(yī)師競(jìng)聘,。
主診醫(yī)師競(jìng)聘程序符合主診醫(yī)師競(jìng)聘條件的醫(yī)師個(gè)人提出書面申請(qǐng)，科主任審核同意后提名,，科室黨總支推薦,，機(jī)關(guān)審定，報(bào)院黨委批準(zhǔn)后產(chǎn)生,。主診醫(yī)師任期一年,。每年年底進(jìn)行任期考核，并按競(jìng)聘程序重新進(jìn)行認(rèn)定,。
成立主診組根據(jù)科室人員結(jié)構(gòu),，主診醫(yī)師、主管醫(yī)師及經(jīng)治醫(yī)師參照1∶ 1∶ 2 或1∶ 2∶ 3 或1∶ 2∶ 4 進(jìn)行配比,，可通過(guò)雙向選擇成立主診組,。主管醫(yī)師一般由主治醫(yī)師或以上醫(yī)師擔(dān)任，經(jīng)治醫(yī)師由住院醫(yī)師或以上醫(yī)師擔(dān)任,。由科主任認(rèn)定后成立主診組并報(bào)機(jī)關(guān)備案,。
運(yùn)行模式床位分配各臨床科室展開的床位數(shù)按照專業(yè)學(xué)科特點(diǎn)分配到每個(gè)主診組，主診組所占用的床位為醫(yī)院公用資源，由醫(yī)院共享,。主診組間床位相對(duì)不固定,。各級(jí)值班各主診組依次輪流值班，主診組門診及值班日由本組醫(yī)師聯(lián)合出診及值班,，專家門診有主診醫(yī)師出診,，普通門診由主管醫(yī)師、高年資住院醫(yī)師輪換出診,，患者收治到該主診組,，住院部一、二,、三線值班由一名住院醫(yī)師值一線班,，本組主管、主診醫(yī)師值二線,、三線班,。
管理醫(yī)院對(duì)各主診組實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，從醫(yī)療質(zhì)量,、患者滿意率,、工作量等指標(biāo)予以考核，使醫(yī)護(hù)人員把更多精力集中到臨床一線工作,，更好的提高技術(shù)水平,、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。在收益分配上,，實(shí)行全成本核算,，細(xì)化到各主診組，使得主診醫(yī)師,、主管醫(yī)師及住院醫(yī)師責(zé),、權(quán)、利更加統(tǒng)一,。
科主任職責(zé)科主任不擔(dān)任主診醫(yī)師,，履行科室的總體謀劃和管理職責(zé)，如學(xué)科建設(shè),、教學(xué)任務(wù)的完成及科研工作的創(chuàng)新與落實(shí),。科主任每周至少組織一次全科大查房,，指導(dǎo)各主診組改進(jìn)治療方案; 科主任負(fù)責(zé)手術(shù)安排,、疑難病例討論、外派醫(yī)療隊(duì)等公差勤務(wù)的落實(shí); 主診醫(yī)師因公出差,，由科主任或科主任指定人員代替主診醫(yī)師履行職責(zé),。
主診醫(yī)師及主診組職責(zé)主診醫(yī)師及其主診組全面負(fù)責(zé)患者的接診,、住院、診療,、出院隨訪等工作; 主診組主管,、經(jīng)治醫(yī)師在主診醫(yī)師指導(dǎo)下開展臨床工作。各主診組的醫(yī)療行為必須在科主任的領(lǐng)導(dǎo)下有計(jì)劃的開展工作,。主診醫(yī)師在患者入院24 小時(shí)內(nèi)必須撿視患者,，指導(dǎo)下級(jí)醫(yī)師書寫病歷、制定診療計(jì)劃并簽字;主診醫(yī)師每天至少檢視患者一次,，了解病情變化,，調(diào)整診療計(jì)劃。因主診組醫(yī)療過(guò)錯(cuò)發(fā)生的醫(yī)療糾紛及產(chǎn)生的醫(yī)療賠償費(fèi)用,，由主診組負(fù)責(zé)承擔(dān),。
分配核算以科室為單位將各主診組人員名單及護(hù)理人員名單報(bào)經(jīng)濟(jì)管理科和信息科備案; 經(jīng)濟(jì)管理科以主診組為單位獨(dú)立統(tǒng)計(jì)各組毛收入及藥品費(fèi)、耗材費(fèi),、血費(fèi)等各項(xiàng)數(shù)據(jù),，計(jì)算出原始毛收入，扣除成本,，按獎(jiǎng)金核算原則計(jì)算出科室獎(jiǎng)金,。科室應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的10%由科主任按照科室公差勤務(wù)量及醫(yī)師護(hù)士平衡的原則協(xié)調(diào)發(fā)放; 剩余90% 部分科室醫(yī)師,、護(hù)士按照人均6∶ 4 比例分成兩部分,，進(jìn)行分配。各科室獎(jiǎng)金分配方案以科室為單位,，由科主任,、護(hù)士長(zhǎng)、各主診醫(yī)師審核簽字后,，一式三份,，報(bào)醫(yī)教部審核后下發(fā)。
實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制,，醫(yī)務(wù)人員的工作積極性將大幅度提高，工作量全面提升; 服務(wù)態(tài)度明顯改善,，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量得到提高,。真正建立起有競(jìng)爭(zhēng)、有責(zé)任,、有激勵(lì),、有約束、有活力的運(yùn)行機(jī)制,，體現(xiàn)了一切“以病人為中心”的服務(wù)理念,。
引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制工作積極性明顯提高實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制,，主診組擁有的住院床位相對(duì)不固定，主診組所占有床位為醫(yī)院公用資源,，醫(yī)院共同分享,，主診組之間形成了較強(qiáng)的良性競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)好,、業(yè)務(wù)技術(shù)精,、責(zé)任心強(qiáng)的醫(yī)師更能吸引患者。醫(yī)務(wù)人員的工作積極性明顯提高,，服務(wù)態(tài)度明顯改善,，“一切以病人為中心”的服務(wù)理念得到更好落實(shí)。
規(guī)范醫(yī)療行為醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)實(shí)施主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制后,，全院醫(yī)務(wù)人員責(zé)任心增強(qiáng),，安全意識(shí)明顯提高。主診醫(yī)師自我加壓,，從門診,、住院、診療,、隨訪等各環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關(guān),，對(duì)主診組內(nèi)人員的醫(yī)療行為督導(dǎo)力度明顯加大，患者診療方案的制定和調(diào)整更加迅速,，以往難度大,、問(wèn)題多的病案管理、術(shù)前討論,、書前談話等問(wèn)題能夠得到較好落實(shí),，違反制度、醫(yī)療投訴,、病歷缺陷得到有效控制,，醫(yī)療內(nèi)涵質(zhì)量得到持續(xù)改進(jìn)。
規(guī)避缺陷科主任權(quán)力得到強(qiáng)化,部分醫(yī)院實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制中,，有些科主任既是科室領(lǐng)導(dǎo),，又是主診醫(yī)師，這樣就存在消弱科主任管理權(quán)利的缺陷,。一些醫(yī)院規(guī)避了這種缺陷,，實(shí)行在科主任領(lǐng)導(dǎo)下,或科主任擔(dān)任主診醫(yī)師組內(nèi)配置高水平副組長(zhǎng)的主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制。實(shí)行這種模式后,，科主任不再擔(dān)任主診醫(yī)師,，而是從主診組具體工作中脫離出來(lái)，全面負(fù)責(zé)科室的整體管理工作,，如科室的學(xué)科建設(shè),、業(yè)務(wù)發(fā)展,、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全,、科研教學(xué)及行政管理等,。這種管理模式強(qiáng)化科主任的科室管理權(quán)利，明確科主任的職責(zé)與義務(wù),。實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制的不足之處主診組之間合作加強(qiáng)了,，但科室內(nèi)團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍有淡化的可能; 由于實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制后，醫(yī)院對(duì)主診組實(shí)行全成本核算,，這種分配方案的改革,，引起少數(shù)人心態(tài)不平衡;個(gè)別主診醫(yī)師片面追求主診組利益，學(xué)術(shù)氛圍有可能消弱等,。
一是要對(duì)科主任和醫(yī)療主診組長(zhǎng)之間的關(guān)系進(jìn)行明確結(jié)合相關(guān)規(guī)定和要求,，對(duì)科主任和主診組長(zhǎng)之間的職責(zé)、權(quán)利等方面進(jìn)行明確的劃分,，同時(shí),，將科主任和主診組長(zhǎng)之間的上下級(jí)關(guān)系給保持下去，只有這樣,，才可以將科主任的組織協(xié)調(diào)能力給充分發(fā)揮出來(lái),，除了要促進(jìn)科室經(jīng)濟(jì)效益提高之外，還需要大力發(fā)展本科室的科研技術(shù)以及教學(xué)任務(wù)等,，大力進(jìn)行科研工作的創(chuàng)新等,，在這一系列的工作中，科主任需要發(fā)揮帶頭領(lǐng)導(dǎo)作用,。
二是對(duì)各個(gè)醫(yī)療主診組之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神進(jìn)行大力倡導(dǎo)向各個(gè)醫(yī)療主診組劃分過(guò)全成本核算管理之后,，對(duì)患者的收治標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)核定，對(duì)患者進(jìn)行合理分流,，同時(shí)大力建設(shè)和推廣團(tuán)隊(duì)精神,，提升醫(yī)院的整體文化。促使全體工作人員在日常工作中都能夠?qū)颊哓?fù)責(zé),，形成一種良好競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),，不斷發(fā)展醫(yī)療技術(shù)，提升服務(wù)質(zhì)量,，促使自身能力素養(yǎng)得到提高,。同時(shí)，為了對(duì)主診組之間的不良競(jìng)爭(zhēng)行為進(jìn)行制約,，還結(jié)合具體情況,，制定了一系列的懲罰制度,。
三是對(duì)全成本核算方案以及考核體系等進(jìn)行完善和修訂經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐,，對(duì)核算到主站組中出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行解決,，對(duì)全成本核算方案進(jìn)行不斷完善，將績(jī)效考核制度嚴(yán)格落實(shí)和執(zhí)行下去,，促使工作人員的認(rèn)知度得到有效提高,，將全體工作人員的工作積極性和主動(dòng)性給充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)出來(lái)。在保證醫(yī)院整體利益的基礎(chǔ)上,，促使主診組的局部利益也得到顯著提高,。為了更好的監(jiān)管和協(xié)調(diào)科主任，還對(duì)構(gòu)建的責(zé)任機(jī)制進(jìn)行了完善,。要大力懲處那些醫(yī)療過(guò)程中誤導(dǎo)患者過(guò)度醫(yī)療的行為,。科主任要從全局出發(fā),，統(tǒng)籌考慮本科室內(nèi)不同專業(yè)的發(fā)展,，對(duì)相應(yīng)的管理制度進(jìn)行完善，如教學(xué)管理制度,、科研管理制度等,，將本醫(yī)療組的技術(shù)特色給充分發(fā)揮出來(lái)，促使醫(yī)院獲得更好的發(fā)展,。
四是要對(duì)各醫(yī)療主診組之間的收益分配問(wèn)題進(jìn)行科學(xué)處理要想促使醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展,，就需要處理好收益分配問(wèn)題。要定期經(jīng)常的宣傳和教育,，對(duì)工作人員的服務(wù)理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變,，同時(shí)從政策上給予相應(yīng)的支持。將工作人員的積極性給調(diào)動(dòng)起來(lái),，促使其意識(shí)到自己是醫(yī)院的主人,，采取一系列的措施，促使患者的就診率以及收治率得到顯著提高,。除了要促使醫(yī)療收入得到增加,，還需要對(duì)各類成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，讓所有工作人員樹立成本效益意識(shí),，通過(guò)不斷學(xué)習(xí),，促使服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平得到提高。
