也就是主診醫(yī)師負責制(Attending in Charge)隨著新醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)學模式實現(xiàn)了以“疾病”為中心到以“病人”為中心,，從“看病”到“看病人”等一系列的重大突破，醫(yī)療管理模式Practice of the Management System 也隨之發(fā)生相應改革與實踐,。臨床科室實行了科主任領導下主診醫(yī)師負責制這一全新醫(yī)療管理模式,。該模式調(diào)動了醫(yī)務人員的工作積極性，增強了醫(yī)務人員的責任心,，改善了服務態(tài)度; 提高了醫(yī)療內(nèi)涵質(zhì)量,，對推動醫(yī)院二次創(chuàng)業(yè),，實現(xiàn)跨越式發(fā)展發(fā)揮了重要的指導作用,。

基本內(nèi)涵:主診醫(yī)師負責制是由一名主診醫(yī)師帶領若干名主管醫(yī)師和經(jīng)治醫(yī)師組成一個主診組，全面負責并實施患者的接診,、住院,、診療操作( 包括手術(shù)等) 及出院隨訪等工作的一種醫(yī)療管理模式,。主診醫(yī)師負責本主診組的全面事務; 主管醫(yī)師是主診醫(yī)師的主要助手; 經(jīng)治醫(yī)師負責觀察患者、匯報病情,、書寫病歷等具體事宜,。各主診組相對獨立，醫(yī)院對各主診組進行全成本核算,，收益分配到各組,，醫(yī)療風險由各主診組承擔。

設置主診組及主診醫(yī)師數(shù)各臨床科室根據(jù)所在科室床位數(shù)及收治患者數(shù)科學核定主診組數(shù)量及主診醫(yī)師數(shù),。由科主任以書面形式提出申請,，報院領批準后確定。

主診醫(yī)師競聘條件醫(yī)德醫(yī)風好,、身體健康,、業(yè)務技術(shù)精、能熟練掌握本?？聘鞣N疾病的診療方法,、實施各種手術(shù)操作的具有副高級以上職稱的醫(yī)師均可參加主診醫(yī)師競聘。

主診醫(yī)師競聘程序符合主診醫(yī)師競聘條件的醫(yī)師個人提出書面申請,，科主任審核同意后提名,，科室黨總支推薦，機關審定,，報院黨委批準后產(chǎn)生,。主診醫(yī)師任期一年。每年年底進行任期考核,，并按競聘程序重新進行認定,。

成立主診組根據(jù)科室人員結(jié)構(gòu)，主診醫(yī)師,、主管醫(yī)師及經(jīng)治醫(yī)師參照1∶ 1∶ 2 或1∶ 2∶ 3 或1∶ 2∶ 4 進行配比,，可通過雙向選擇成立主診組。主管醫(yī)師一般由主治醫(yī)師或以上醫(yī)師擔任,，經(jīng)治醫(yī)師由住院醫(yī)師或以上醫(yī)師擔任,。由科主任認定后成立主診組并報機關備案。

床位分配各臨床科室展開的床位數(shù)按照專業(yè)學科特點分配到每個主診組,，主診組所占用的床位為醫(yī)院公用資源，由醫(yī)院共享,。主診組間床位相對不固定,。各級值班各主診組依次輪流值班，主診組門診及值班日由本組醫(yī)師聯(lián)合出診及值班，專家門診有主診醫(yī)師出診,，普通門診由主管醫(yī)師,、高年資住院醫(yī)師輪換出診,，患者收治到該主診組,，住院部一、二,、三線值班由一名住院醫(yī)師值一線班,，本組主管、主診醫(yī)師值二線,、三線班,。

醫(yī)院對各主診組實行動態(tài)管理，從醫(yī)療質(zhì)量,、患者滿意率,、工作量等指標予以考核，使醫(yī)護人員把更多精力集中到臨床一線工作,，更好的提高技術(shù)水平,、醫(yī)療質(zhì)量和服務態(tài)度。在收益分配上,，實行全成本核算,，細化到各主診組，使得主診醫(yī)師,、主管醫(yī)師及住院醫(yī)師責,、權(quán)、利更加統(tǒng)一,。

科主任職責科主任不擔任主診醫(yī)師,，履行科室的總體謀劃和管理職責，如學科建設,、教學任務的完成及科研工作的創(chuàng)新與落實,。科主任每周至少組織一次全科大查房,，指導各主診組改進治療方案; 科主任負責手術(shù)安排,、疑難病例討論、外派醫(yī)療隊等公差勤務的落實; 主診醫(yī)師因公出差,，由科主任或科主任指定人員代替主診醫(yī)師履行職責,。

主診醫(yī)師及主診組職責主診醫(yī)師及其主診組全面負責患者的接診、住院,、診療,、出院隨訪等工作; 主診組主管、經(jīng)治醫(yī)師在主診醫(yī)師指導下開展臨床工作。各主診組的醫(yī)療行為必須在科主任的領導下有計劃的開展工作,。主診醫(yī)師在患者入院24 小時內(nèi)必須撿視患者,，指導下級醫(yī)師書寫病歷、制定診療計劃并簽字;主診醫(yī)師每天至少檢視患者一次,，了解病情變化,，調(diào)整診療計劃。因主診組醫(yī)療過錯發(fā)生的醫(yī)療糾紛及產(chǎn)生的醫(yī)療賠償費用,，由主診組負責承擔,。

分配核算以科室為單位將各主診組人員名單及護理人員名單報經(jīng)濟管理科和信息科備案; 經(jīng)濟管理科以主診組為單位獨立統(tǒng)計各組毛收入及藥品費、耗材費,、血費等各項數(shù)據(jù),，計算出原始毛收入，扣除成本,，按獎金核算原則計算出科室獎金,。科室應發(fā)獎金的10%由科主任按照科室公差勤務量及醫(yī)師護士平衡的原則協(xié)調(diào)發(fā)放; 剩余90% 部分科室醫(yī)師,、護士按照人均6∶ 4 比例分成兩部分,，進行分配。各科室獎金分配方案以科室為單位,，由科主任,、護士長、各主診醫(yī)師審核簽字后,，一式三份,，報醫(yī)教部審核后下發(fā)。

實施主診醫(yī)師負責制,，醫(yī)務人員的工作積極性將大幅度提高,，工作量全面提升; 服務態(tài)度明顯改善，醫(yī)療服務質(zhì)量得到提高,。真正建立起有競爭,、有責任、有激勵,、有約束,、有活力的運行機制，體現(xiàn)了一切“以病人為中心”的服務理念,。

引入競爭機制工作積極性明顯提高實行主診醫(yī)師負責制,，主診組擁有的住院床位相對不固定，主診組所占有床位為醫(yī)院公用資源,，醫(yī)院共同分享,，主診組之間形成了較強的良性競爭態(tài)勢,，醫(yī)德醫(yī)風好、業(yè)務技術(shù)精,、責任心強的醫(yī)師更能吸引患者,。醫(yī)務人員的工作積極性明顯提高，服務態(tài)度明顯改善,，“一切以病人為中心”的服務理念得到更好落實,。

規(guī)范醫(yī)療行為醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進實施主診醫(yī)師負責制后，全院醫(yī)務人員責任心增強,，安全意識明顯提高,。主診醫(yī)師自我加壓,，從門診,、住院、診療,、隨訪等各環(huán)節(jié)把好質(zhì)量關,，對主診組內(nèi)人員的醫(yī)療行為督導力度明顯加大，患者診療方案的制定和調(diào)整更加迅速,，以往難度大,、問題多的病案管理、術(shù)前討論,、書前談話等問題能夠得到較好落實,，違反制度、醫(yī)療投訴,、病歷缺陷得到有效控制,，醫(yī)療內(nèi)涵質(zhì)量得到持續(xù)改進。

規(guī)避缺陷科主任權(quán)力得到強化,部分醫(yī)院實行主診醫(yī)師負責制中,，有些科主任既是科室領導,，又是主診醫(yī)師，這樣就存在消弱科主任管理權(quán)利的缺陷,。一些醫(yī)院規(guī)避了這種缺陷,，實行在科主任領導下,或科主任擔任主診醫(yī)師組內(nèi)配置高水平副組長的主診醫(yī)師負責制。實行這種模式后,，科主任不再擔任主診醫(yī)師,，而是從主診組具體工作中脫離出來，全面負責科室的整體管理工作,，如科室的學科建設,、業(yè)務發(fā)展、醫(yī)療質(zhì)量,、醫(yī)療安全,、科研教學及行政管理等,。這種管理模式強化科主任的科室管理權(quán)利，明確科主任的職責與義務,。實行主診醫(yī)師負責制的不足之處主診組之間合作加強了,，但科室內(nèi)團隊協(xié)作氛圍有淡化的可能; 由于實行主診醫(yī)師負責制后，醫(yī)院對主診組實行全成本核算,，這種分配方案的改革,，引起少數(shù)人心態(tài)不平衡;個別主診醫(yī)師片面追求主診組利益，學術(shù)氛圍有可能消弱等,。

一是要對科主任和醫(yī)療主診組長之間的關系進行明確：結(jié)合相關規(guī)定和要求,，對科主任和主診組長之間的職責、權(quán)利等方面進行明確的劃分,，同時,，將科主任和主診組長之間的上下級關系給保持下去，只有這樣,，才可以將科主任的組織協(xié)調(diào)能力給充分發(fā)揮出來,，除了要促進科室經(jīng)濟效益提高之外，還需要大力發(fā)展本科室的科研技術(shù)以及教學任務等,，大力進行科研工作的創(chuàng)新等,，在這一系列的工作中，科主任需要發(fā)揮帶頭領導作用,。

二是對各個醫(yī)療主診組之間的團隊協(xié)作精神進行大力倡導：向各個醫(yī)療主診組劃分過全成本核算管理之后,，對患者的收治標準進行科學核定，對患者進行合理分流,，同時大力建設和推廣團隊精神,，提升醫(yī)院的整體文化。促使全體工作人員在日常工作中都能夠?qū)颊哓撠?，形成一種良好競爭態(tài)勢,，不斷發(fā)展醫(yī)療技術(shù)，提升服務質(zhì)量,，促使自身能力素養(yǎng)得到提高,。同時，為了對主診組之間的不良競爭行為進行制約,，還結(jié)合具體情況,，制定了一系列的懲罰制度。

三是對全成本核算方案以及考核體系等進行完善和修訂：經(jīng)過長期的實踐,，對核算到主站組中出現(xiàn)的各種問題進行解決,，對全成本核算方案進行不斷完善，將績效考核制度嚴格落實和執(zhí)行下去,，促使工作人員的認知度得到有效提高,，將全體工作人員的工作積極性和主動性給充分調(diào)動和激發(fā)出來,。在保證醫(yī)院整體利益的基礎上，促使主診組的局部利益也得到顯著提高,。為了更好的監(jiān)管和協(xié)調(diào)科主任,，還對構(gòu)建的責任機制進行了完善。要大力懲處那些醫(yī)療過程中誤導患者過度醫(yī)療的行為,?？浦魅我獜娜殖霭l(fā)，統(tǒng)籌考慮本科室內(nèi)不同專業(yè)的發(fā)展,，對相應的管理制度進行完善,，如教學管理制度、科研管理制度等,，將本醫(yī)療組的技術(shù)特色給充分發(fā)揮出來,，促使醫(yī)院獲得更好的發(fā)展。

四是要對各醫(yī)療主診組之間的收益分配問題進行科學處理：要想促使醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展,，就需要處理好收益分配問題,。要定期經(jīng)常的宣傳和教育，對工作人員的服務理念進行轉(zhuǎn)變,，同時從政策上給予相應的支持。將工作人員的積極性給調(diào)動起來,，促使其意識到自己是醫(yī)院的主人,，采取一系列的措施，促使患者的就診率以及收治率得到顯著提高,。除了要促使醫(yī)療收入得到增加,，還需要對各類成本進行嚴格控制，讓所有工作人員樹立成本效益意識,，通過不斷學習,，促使服務質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平得到提高。