尋找符合行業(yè)特點薪酬模式
醫(yī)務(wù)人員薪酬制度改革，各地都有行動。
自9月29日起,，受國家衛(wèi)生計生委人事司委托，本報在《管理周刊》和《探討與思考》專版開設(shè)“薪酬改革大討論”專欄,，至今已進(jìn)行3期,，在業(yè)內(nèi)外引起強(qiáng)烈反響和大量關(guān)注。各路專家學(xué)者,，尤其是改革實踐者紛紛給專欄來稿,，貢獻(xiàn)他們的真知灼見、意見建議和實踐成果,。
開設(shè)“薪酬改革大討論”專欄,，重點之一是實戰(zhàn)案例和經(jīng)驗征集,。希望在全國范圍內(nèi)尋找符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點的醫(yī)務(wù)人員薪酬模式。只要您在薪酬制度改革中,，實施了有價值的科學(xué),、合理、接地氣兒的舉措,，都可以在專欄提供的平臺上充分展示,，不僅為同行提供借鑒，也為深化薪酬制度改革提供決策參考,。我們還希望大家能打開心扉,，暢言薪酬制度改革所遇到的困難、問題及解決建議,。
分層級找典型,。無論是國家級、省級醫(yī)院,，還是地市級醫(yī)院,，抑或是縣級醫(yī)院，我們都需要您們的實踐探索,。
不忽視小調(diào)整,。無論是工資結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是績效考核手段創(chuàng)新,，也不管是補(bǔ)貼增減，抑或是護(hù)理人員報酬提高,，每一次調(diào)整只要能向科學(xué)合理的薪酬給付邁近一點,，就已足夠。
以工作量和百元成本為核算指標(biāo)
河南省腫瘤醫(yī)院院長 王成增
用了近10年簡單的“收減支”績效計算方法,，終于在2010年畫上了句號,。醫(yī)院從2010年開始了績效管理新探索，逐步建立起了以工作量和百元業(yè)務(wù)成本為主要核算指標(biāo),，工作質(zhì)量和患者滿意度為主要考核指標(biāo)的綜合績效管理新模式,。新績效方案推行3年來，門診人次增長163%,，出院人次增長31%,，患者滿意度提升5個百分點。這樣的探索,，是如何讓醫(yī)院績效管理做到“高效低耗”的呢,？
考慮醫(yī)院特點。
腫瘤患者的就醫(yī)習(xí)慣和醫(yī)院的戰(zhàn)略定位,，決定醫(yī)院必須充分調(diào)動一線科室特別是手術(shù)科室的積極性,?？冃Х峙浼纫ＷC醫(yī)院的公益屬性，又要彰顯“多勞多得,、向貢獻(xiàn)大,、風(fēng)險大的科室傾斜，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值”的導(dǎo)向,。為此,，我院在做績效分配頂層設(shè)計時，提出了“臨床高于醫(yī)技,、醫(yī)技高于行政后勤”的總原則,，同時為了鼓勵外科優(yōu)先、快速發(fā)展,，又把“外科系統(tǒng)高于內(nèi)科系統(tǒng),、放療系統(tǒng)”作為重要補(bǔ)充。
監(jiān)管二級分配,。
首先,，我院明確了不同人員之間的分配級差，即醫(yī)療人員之間,、護(hù)理人員之間,、同級別人員之間、最高與最低之間的差額應(yīng)控制在3倍以內(nèi),。其次,，多層面宣講績效政策，將績效計算程序化,、信息化,，方便科室查詢，避免暗箱操作,。第三,，要求科室二級分配方案，必須報績效委員會審批后方能執(zhí)行,。
把“有效出院人次”作為關(guān)鍵績效指標(biāo),。
傳統(tǒng)的績效核算以收入為主要計算指標(biāo)，加劇了“大處方”,、“過度醫(yī)療”等不良現(xiàn)象,。我院在改革之初，就明確了新的績效分配導(dǎo)向,，首要任務(wù)是提升醫(yī)院的服務(wù)效率,。新方案有目的地選擇了“有效出院人次”作為KPI，這樣,，同類業(yè)務(wù)科室在相同時間內(nèi)有效出院人次越多,，獲得的績效就越多,，倒逼臨床科室降低無效住院時間。
所謂無效住院天數(shù),，是指患者住院后在醫(yī)院等待手術(shù)或治療的時間,，直接造成醫(yī)院平均住院日延長、患者費(fèi)用增加,，衛(wèi)生資源浪費(fèi),。無效住院天數(shù)形成的主要原因，是醫(yī)技檢查等待報告時間過長,、手術(shù)等待時間長,。為改變這種情況，我院首先要求病理科,、放射科,、檢驗科等醫(yī)技科室根據(jù)臨床需求彈性排班。其次,，對于工作量超負(fù)荷的環(huán)節(jié)及時增加設(shè)備和人員,。三是新成立分子病理科解決病理檢查瓶頸。四是打破固定手術(shù)日,、固定科室手術(shù)臺次及按部就班安排手術(shù)等傳統(tǒng)管理模式,，提高手術(shù)室資產(chǎn)使用效率，降低手術(shù)積壓時間,。經(jīng)過兩年努力,，出院患者平均住院日下降了1.9天。
引入“百元收入成本”指標(biāo),?！鞍僭杖氤杀尽笔强剖覄?chuàng)收100元需要支付的成本，同類科室百元收入成本越低,，表明科室控制支出的能力越強(qiáng),，運(yùn)營效率越好,。引入該指標(biāo)目的在于引導(dǎo)科室重視成本管理,，加強(qiáng)成本控制。我們對外科,、內(nèi)科,、放療和醫(yī)技科室，分別設(shè)置了不同的目標(biāo)百元收入成本,，低于目標(biāo)給予獎勵,，高于目標(biāo)扣發(fā)績效，大大增強(qiáng)了科室的成本意識,。目前,，我院每個科室都設(shè)置了成本管理員,，由科主任或者護(hù)士長擔(dān)任。檢驗科科主任非常重視這個指標(biāo),，每次發(fā)現(xiàn)該指標(biāo)有大的波動,，就會馬上查找原因，研究管控方案,。幾年下來,，該科室百元成本由49.5元降為33.4元。中西醫(yī)結(jié)合科的4名護(hù)士長,，每月交流成本控制經(jīng)驗,，逐步摸索出一套成本管控的方法，科室百元收入成本由61元降為49元,。3年來,，我院百元收入成本整體下降2元。
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派出專家激勵優(yōu)厚
2013年底,，我院全面托管了位于河南省鶴壁市的鶴壁京立醫(yī)院,，邁出集團(tuán)化發(fā)展的第一步。為保證第一家托管醫(yī)院運(yùn)作成功,，針對分院管理中存在的工資和績效比重不合理,、工資隨意性大、績效方案不科學(xué)等問題,，協(xié)助分院重新梳理設(shè)計了薪酬體系,，使得2014年1~6月鶴壁分院業(yè)務(wù)收入同比增長5%。
為了使派出專家能夠“下得去,、靜下來,、穩(wěn)得住”，真正在地市發(fā)揮學(xué)科領(lǐng)軍作用,，醫(yī)院給出了優(yōu)厚的激勵政策：首先,，提高派出人員崗位級別，在新級別的基礎(chǔ)上享受1.3倍績效待遇,。其次,，將分院返還的托管費(fèi)收入，用于激勵派出科室,。第三,，有分院工作經(jīng)歷的醫(yī)務(wù)人員，優(yōu)先享受晉升,、出國進(jìn)修等機(jī)會,。
建立績效獎金核算模型
河南省人民醫(yī)院總會計師 李建軍
統(tǒng)籌分配體系的科學(xué)性，主要在于解決醫(yī)務(wù)人員工作量如何核算,、工作績效如何考核兩方面問題,?！耙再Y源投入為基礎(chǔ)的相對價值比率(RBRVS)”理論，為科學(xué)計量與核算醫(yī)務(wù)人員工作量提供了指導(dǎo)與支撐,。關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡記分卡等管理工具,，使醫(yī)務(wù)人員的工作績效考核可能、可及,、可行,。
1.績效工作量的計量與核算?；凇耙再Y源為基礎(chǔ)的相對價值比率(RBRVS)”理論成果,，依據(jù)國家的手術(shù)分級標(biāo)準(zhǔn)及診療項目技術(shù)難度、風(fēng)險程度和勞動強(qiáng)度等綜合因素,，我院對臨床醫(yī)生約2000個核心執(zhí)行項目核定了工作量點數(shù),，對臨床護(hù)理約430個執(zhí)行項核定了工作量點數(shù)。核心執(zhí)行項目點數(shù)核定原則是：急危重癥項目,、新技術(shù)項目給予傾斜,，對限制發(fā)展的病種或項目適當(dāng)降低點數(shù)，對鼓勵發(fā)展的病種或項目適當(dāng)提升點數(shù),；設(shè)備,、資源類執(zhí)行項目的點數(shù)相對較低，技術(shù),、勞務(wù)性執(zhí)行項目的點數(shù)相對較高,；藥品、收費(fèi)材料不計算工作量點數(shù),。手術(shù)臺次計入外科醫(yī)生工作量,，按照外科專業(yè)的技術(shù)難度、復(fù)雜程度及風(fēng)險系數(shù)確定手術(shù)臺次點數(shù),；出院人次作為內(nèi)科醫(yī)生和臨床護(hù)理的工作量,，根據(jù)不同專業(yè)病種、急危重癥,、平均住院日等綜合因素,，確定出院人次的點數(shù)。核心執(zhí)行項目點數(shù),、出院人次點數(shù)或手術(shù)臺次點數(shù)之和,，則構(gòu)成醫(yī)務(wù)人員的績效工作量,。
2.點單價的測算與確定,。在執(zhí)行項目及出院人次、手術(shù)臺次的工作量點數(shù)核定之后,，根據(jù)我院2011年~2012年的歷史數(shù)據(jù),，基于績效獎金的預(yù)算總額,，建立績效獎金核算數(shù)學(xué)模型，通過多輪回歸測算和模擬運(yùn)算,，最終確定醫(yī)生,、護(hù)理等各核算單元的績效點單價，點單價即醫(yī)務(wù)人員單位工作量點數(shù)的績效獎金單價,?？冃c單價的確定要堅持公平與公正原則，相同或相近專業(yè)的點單價一致,，外科醫(yī)生點單價高于內(nèi)科醫(yī)生點單價,；護(hù)理單元同一護(hù)理分級、同一專業(yè)的點單價一致,。如內(nèi)科醫(yī)生點單價9.3476,，外科醫(yī)生點單價9.8808，一類B護(hù)理單元的點單價4.38,，二類B護(hù)理單元的點單價3.89,。
3.建立關(guān)鍵績效指標(biāo)考評體系。借助平衡記分卡及關(guān)鍵績效考核等管理工具,，把醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略,、功能定位以及管理導(dǎo)向，與年度績效考核指標(biāo)有機(jī)結(jié)合,，從質(zhì)量與安全,、醫(yī)療效率、合理用藥,、次均費(fèi)用控制,、成本節(jié)約、服務(wù)滿意度等多個維度,，建立關(guān)鍵績效考核指標(biāo)庫,。
關(guān)鍵績效指標(biāo)可分為一級指標(biāo)和二級指標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院管理導(dǎo)向和考核指標(biāo)的重要性,，統(tǒng)籌確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的權(quán)重,，制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值及考核辦法。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核重在執(zhí)行,、重在分析,、重在改進(jìn)，每月考核通報,，并與績效獎金掛鉤,，每月運(yùn)行評價，并督促科室改進(jìn)提高。我院2014年關(guān)鍵績效指標(biāo)調(diào)整到7個一級指標(biāo),、12個二級指標(biāo),，分別從質(zhì)量與安全、醫(yī)療效率,、合理用藥,、成本節(jié)約、費(fèi)用控制,、服務(wù)滿意度等7個維度進(jìn)行績效考核,。
