那么,，該模式存在哪些利弊？能否為醫(yī)改提供借鑒,？

“看病的患者越來(lái)越少,，醫(yī)護(hù)人員士氣萎靡，人心渙散,，工資沒(méi)錢發(fā),，上門討債的堵在辦公室門口，眼看著醫(yī)院辦不下去了,，我也許會(huì)成為公立醫(yī)院破產(chǎn)的第一個(gè)院長(zhǎng),。”回憶起當(dāng)時(shí)的情景,，馬鞍山市中醫(yī)院院長(zhǎng)章登明指著頭上的白發(fā)說(shuō)：“這都是當(dāng)時(shí)給急白的”,。

不止是中醫(yī)院，其它市屬公立醫(yī)院的日子也好不到哪兒去,，深陷虧損泥沼,，均在破產(chǎn)的邊緣掙扎,。2008年，馬鞍山醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的一次大變革,，成為該市公立醫(yī)院的“命運(yùn)”轉(zhuǎn)折點(diǎn),。馬鞍山市組建市立醫(yī)療集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱醫(yī)療集團(tuán)），將市屬的人民醫(yī)院,、婦幼保健院,、中醫(yī)院和傳染病醫(yī)院整合其中，通過(guò)優(yōu)化醫(yī)療資源配置,，明確各自的定位發(fā)展方向,，解放了醫(yī)院生產(chǎn)力。

市人民醫(yī)院從當(dāng)時(shí)的小配角,，一躍成為馬鞍山市的龍頭老大,，醫(yī)療實(shí)力反超曾經(jīng)占據(jù)半壁江山的馬鞍山市中心醫(yī)院，其他醫(yī)院均煥發(fā)出勃勃生機(jī),，醫(yī)療水平有了質(zhì)的提升,，實(shí)現(xiàn)了“特大疾病不出市”，減少了患者異地就醫(yī)人數(shù),，基本滿足了本地居民的醫(yī)療需求,。至此，馬鞍山的衛(wèi)生事業(yè)改革初見(jiàn)成效,，這種頗具地方特色的改革被業(yè)內(nèi)稱為“馬鞍山模式”,。

2005年，章登明“臨危受命”,，從衛(wèi)生局調(diào)入市中醫(yī)院任院長(zhǎng),。“那時(shí)候醫(yī)院負(fù)債累累,，連工資都發(fā)不出，好幾次被法院凍結(jié)賬戶,?！闭碌敲鲗?duì)上任后的苦日子記憶猶新，“對(duì)外疲于應(yīng)對(duì)債務(wù),，對(duì)內(nèi)要穩(wěn)定人心,，內(nèi)憂外患之下，一度覺(jué)得干不下去了,?！?/p>

市人民醫(yī)院的日子也并不好過(guò)。一般來(lái)說(shuō),，人民醫(yī)院往往是一個(gè)地方的龍頭醫(yī)院,，但在馬鞍山卻處于“名不副實(shí)”的弱勢(shì)地位,。2008年，市人民醫(yī)院的床位有500張,，僅是企業(yè)醫(yī)院的一半,。

在這個(gè)新興工業(yè)城市里，馬鞍山鋼鐵集團(tuán)公司醫(yī)院占據(jù)了全市醫(yī)療資源的半壁江山,。幾家分散的市屬公立醫(yī)院發(fā)展遭遇阻滯,，發(fā)展逐年萎縮。2007年底,，4家市屬公立醫(yī)院總負(fù)債16336.47萬(wàn)元,，資產(chǎn)負(fù)債率為49.69%。

馬鞍山市的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展遲緩,，與在省里名列前茅的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平極不相符,。困局倒逼改革。2008年,，馬鞍山市下發(fā)《關(guān)于深化全市衛(wèi)生事業(yè)改革和發(fā)展的若干意見(jiàn)》,，開(kāi)始大刀闊斧的改革試點(diǎn)。政府分離了市屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)與市衛(wèi)生局的隸屬關(guān)系,，組建市立醫(yī)療集團(tuán),，將市屬的人民醫(yī)院、婦幼保健院,、中醫(yī)院和傳染病醫(yī)院納入管理,。

記者調(diào)查得知，該醫(yī)療集團(tuán)的運(yùn)作模式與現(xiàn)行國(guó)內(nèi)松散型的醫(yī)聯(lián)體有著本質(zhì)的區(qū)別,。馬鞍山市市立醫(yī)療集團(tuán)是獨(dú)立法人,，集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為中心，對(duì)所屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)行人,、財(cái),、物的統(tǒng)一管理；對(duì)既有的學(xué)科布局,、技術(shù)力量,、設(shè)備配置進(jìn)行布局調(diào)整，目前形成了以1個(gè)綜合醫(yī)院為核心,，3個(gè)?？漆t(yī)院為特色，向8家基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)輻射的“縱向一體化”結(jié)構(gòu),。這種做法有利于統(tǒng)籌全市的衛(wèi)生醫(yī)療資源,，便于充分整合，上下協(xié)同,，激發(fā)所屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)的內(nèi)生動(dòng)力,，解放醫(yī)院生產(chǎn)力,，方便群眾就醫(yī)。

醫(yī)療集團(tuán)首先解救危難之際的中醫(yī)院,，籌集經(jīng)費(fèi)400萬(wàn)元緊急“輸血”,，另建新院進(jìn)行搬遷，調(diào)整學(xué)科力量予以強(qiáng)化特色?？?。目前，準(zhǔn)備“破產(chǎn)關(guān)門”的中醫(yī)院,，2013年的業(yè)務(wù)收入達(dá)到6800萬(wàn)元,，日均門診人數(shù)達(dá)215人，年出院病人5763人,，分別比2008年的收入翻了4番,，門診人數(shù)增加62,4%；出院病人增長(zhǎng)了142.35%,。同年,，該院被晉升為三級(jí)甲等中醫(yī)醫(yī)院?！斑@是我以前連想都不敢想的事,。”章登明說(shuō),。

納入集團(tuán)旗下的公立醫(yī)院,，該如何布局？醫(yī)療集團(tuán)總院長(zhǎng)何少鋒認(rèn)為,，不能將幾家公立醫(yī)院進(jìn)行簡(jiǎn)單的捆綁,，而是將其重新整合，形成錯(cuò)位優(yōu)勢(shì),，讓資源進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),。

在何少鋒的構(gòu)想中，整合后的醫(yī)療集團(tuán)就像一艘“遼寧號(hào)”航空母艦,。市人民醫(yī)院作為集團(tuán)唯一的三級(jí)甲等綜合醫(yī)院,，學(xué)科齊全，綜合實(shí)力較強(qiáng),，但部分學(xué)科因?yàn)橹骺陀^因素限制，發(fā)展后勁受阻,；其他?？漆t(yī)院和醫(yī)療集團(tuán)所屬各個(gè)中心專科特色明顯,，但綜合服務(wù)能力不足,。通過(guò)走規(guī)?；⒓s化資源整合發(fā)展之路,，對(duì)所屬醫(yī)院的學(xué)科布局結(jié)構(gòu),、人員技術(shù)力量及設(shè)備設(shè)施配置等方面進(jìn)行合理調(diào)整，形成既有分工,，又有協(xié)作,，特色凸顯的強(qiáng)大的戰(zhàn)斗合力。

“過(guò)去,，市人民醫(yī)院雖然是核心醫(yī)院,，學(xué)科實(shí)力較強(qiáng)，但兒科卻是弱項(xiàng),?！笔腥嗣襻t(yī)院院長(zhǎng)何仿分析認(rèn)為，市婦幼保健院的兒科雖是強(qiáng)項(xiàng),，卻因沒(méi)有綜合醫(yī)院的各個(gè)學(xué)科做支撐,，無(wú)法解決疑難重癥。如果繼續(xù)各行其是,，兩家都會(huì)繼續(xù)“打斗內(nèi)耗”,，制約各自發(fā)展。

屏蔽此推廣內(nèi)容2010年,，集團(tuán)將人民醫(yī)院的兒科分離出去,，與婦幼保健院組建成兒童醫(yī)學(xué)中心。與之手法相類似,，依托市人民醫(yī)院神經(jīng)內(nèi)科,、骨科技術(shù)優(yōu)勢(shì)，市中醫(yī)院在原針灸推拿科基礎(chǔ)上建成了康復(fù)醫(yī)學(xué)中心,，短短1年,，70張床位就供不應(yīng)求，成為中醫(yī)院獨(dú)具特色的一張“王牌”,。醫(yī)療集團(tuán)乘勝追擊,，精心布局，新增2萬(wàn)平方米的病區(qū)將在明年投入使用,，新添床位180張,，滿足老百姓日益增長(zhǎng)的康復(fù)需求。

傍名醫(yī),，傍名院,，背靠大樹(shù)好乘涼。以前,，幾家?？漆t(yī)院沒(méi)有ICU病房,，也缺乏知名專家。如今,，各個(gè)醫(yī)院是一家人了,，再也不擔(dān)心遭遇危重病人的搶救和診治，因?yàn)槿嗣襻t(yī)院的專家可以隨叫隨到,，參與會(huì)診,、指導(dǎo)和查房。

2013年初,，一位產(chǎn)婦在婦幼保健院分娩時(shí)出現(xiàn)羊水栓塞,，人民醫(yī)院的專家及時(shí)到位，成功搶救了這位產(chǎn)婦,?！耙酝t(yī)院之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，爭(zhēng)搶病人,，或者老死不相往來(lái),，現(xiàn)在大家是兄弟了，需要幫助,，招呼一聲就行,。”兒童醫(yī)學(xué)中心主任孫亮說(shuō),。