發(fā)現(xiàn)一個比較成功的成像方案很容易,，或者相對容易,。我們已經(jīng)聽到不少成功的案例,，在這些案例中病人滿意度提高了,，或者MRI的等候時間縮短了,。然而，這些案例有關(guān)的數(shù)據(jù)卻往往會出現(xiàn)穩(wěn)定性和持久性較差和無法測量的問題,，或者該方案在實施半年后就無疾而終了,。鑒于此，這里向您介紹一些真正成功的數(shù)據(jù)流程改進案例的研究成果,。
真正的流程改進以及每個機構(gòu)要求的多樣性是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的,，具有可持續(xù)性和可測量性。流程改進成功案例中有很多衡量指標,。例如：
-威斯康辛州La Crosse的Gundersen Lutheran醫(yī)療中心CT冠狀動脈成像(CTA)修訂方案中,，將每年260位患者的輻射量從21mSv降至15 mSv;
-印第斯安娜州Columbus地區(qū)醫(yī)院的CT周轉(zhuǎn)方案將房間周轉(zhuǎn)時間從22分鐘大大壓縮到13分鐘，并且連續(xù)四年維持這一水平(而且仍在計算);
-伊利諾伊州Advocate Condell醫(yī)療中心將病人的滿意度從25%升至75%,，收入不斷增加,。
雖然結(jié)果各不相同，但是這些成功的案例有一些共同的因素,，例如充分掌握數(shù)據(jù),、加強領(lǐng)導(dǎo)、組織的連貫性和一致性,、員工的參與以及可靠的標準和評估,。很多機構(gòu)喜歡使用精益流程改進系統(tǒng),，該系統(tǒng)起初用于制造業(yè),，通過一線員工的參與，確定浪費的情況,，關(guān)注于客戶之所需,，規(guī)范流程以杜絕浪費現(xiàn)象。
在任何流程改進方案中,，第一個步驟是數(shù)據(jù)收集,。沒有數(shù)據(jù)，就無法準確評估現(xiàn)行的做法,、設(shè)定可行的目標,。“(沒有數(shù)據(jù))你不知道自己并不知道,，”Salt Lake的Intermountain醫(yī)療保健公司成像服務(wù)部系統(tǒng)主任Deanna Welch說,。
2009年，Intermountain公司完成了全公司的戰(zhàn)略計劃,，成像服務(wù)部以數(shù)據(jù)為出發(fā)點,，推行13項戰(zhàn)略計劃。在這13項計劃中,，每項計劃都有多種改進方案,?！皯?zhàn)略計劃關(guān)注的重點是尚需提高效率的領(lǐng)域，或者是效率未被經(jīng)常檢測或有效檢測的領(lǐng)域,。數(shù)據(jù)分析給了我們行軍令,，”助理副總裁Dave Monaghan說。
高深莫測?
“如果這件事很容易,，那么每個醫(yī)院都愿意做,，”Advocate Condell醫(yī)療中心專業(yè)服務(wù)部副總裁、注冊護士,、工商管理學(xué)碩士,、教育學(xué)博士Airica Steed說。Steed和同事們帶頭發(fā)起了一個徹底的改革,，并在病人滿意度,、報告周轉(zhuǎn)時間、收益率,、失約率等多方面取得了令人矚目的成績,。
Steed通過觀察發(fā)現(xiàn)，每個人都愿意看到積極的成果,。她和她的團隊在很多方面都取得了成績,，例如使報告周轉(zhuǎn)時間減少了75%以上，病人的等候時間減少了65%,，員工和醫(yī)生的滿意度增加了50%以上,。“流程改進最簡單的地方是發(fā)現(xiàn)問題,、找到最佳的方法加以解決,。最難的地方是讓機構(gòu)能夠接受改革?！?/P>
挑戰(zhàn)來源于很多方面,。僅Intermountain的數(shù)據(jù)就表明了規(guī)劃和改進流程的復(fù)雜性。綜合戰(zhàn)略計劃分析了270萬條數(shù)據(jù)線,，進行了500次采訪調(diào)查,，花費了2000多個工時。
然而,，數(shù)據(jù)收集和分析僅僅是工作的開始,。每個機構(gòu)都會有質(zhì)疑和反對改革的聲音?！白屆總€人擁有同樣的愿景是精益方案最復(fù)雜的一個方面,，”Steed斷言。
實際上，Advocate Condell還在步履蹣跚地實施最初的流程改進方案,，因為醫(yī)療中心沒有完全建立起改革的基礎(chǔ)設(shè)施,。“我們有很多磕磕絆絆,，在很多方面也獲得了突破性的進展,，但是我們卻沒有領(lǐng)導(dǎo)能力來維持住提高后的新效率?；氐揭郧暗淖龇ǚ浅Ｈ菀?，這些做法費力、冗余而且低效,，”Steed說,。
例如，門診手術(shù)項目早期流程改進方案的重點在于服務(wù)文化的整合,。醫(yī)療中心解決了這一問題,，將病人的滿意度從個位數(shù)提高到90%多。但是如果將重點轉(zhuǎn)移到另外一個要務(wù)上,，滿意度就會再次急轉(zhuǎn)直下,。“這是一個統(tǒng)籌問題,，”Steed說,。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力這個問題看似非常簡單?！拔覀儾]有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力,，讓大家對改革負責，”Steed承認,。
領(lǐng)導(dǎo)力——最基本的要素
Columbus地區(qū)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)力聲名遠揚,。該院有近7年跟蹤精益系統(tǒng)的記錄,，完成了145個方案,。該院的組織結(jié)構(gòu)圖充分體現(xiàn)了精益方面的專長，其中包括1名精益主管,、6名精益黑帶,，他們是接受過數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析和精益生產(chǎn)等精益工具高級培訓(xùn)的優(yōu)秀從業(yè)者,。
Lean Under the Microscope：精益系統(tǒng)
Rapid Registration & Patient Satisfaction Trends：快速登記&病人滿意度走勢
Rapid Registration：快速登記
Patient Satisfaction：病人滿意度
Patient Satisfaction Percentile Rank：病人滿意度百分比
Percentage of Rapid Registration：快速登記百分比
在執(zhí)行精益戰(zhàn)略之前,，美國伊利諾斯州Libertyville的Advocate Condell醫(yī)療中心承認其主要問題是病人滿意度一直徘徊在25%左右。Steed指出,，造成這一現(xiàn)象的主要原因是病人對復(fù)雜的登記流程不甚滿意,。其它指標也反映了這個問題。僅有53%的診療在事前進行了登記,，由此導(dǎo)致高比率的保險拒賠率和壞賬,。失約率高達6%,，錯過或放棄就診的比例很高，延長了病人的等候時間,。
精益團隊包含來自前臺人員和技術(shù)員等各部門的一線員工,、咨詢診所的代表、病人和家庭成員,，制定聯(lián)合計劃/預(yù)先登記流程,，即“規(guī)劃”來解決這個問題?！拔覀兇_定了接診途徑,，實施一站式流程，病人所有計劃和登記需求可以通過一個電話得到解決,，”Steed解釋說,。
他們還實施了分散的接入點和服務(wù)點的登記，在就診24至48小時之前給病人去電提醒,，計劃要求并為員工提供訓(xùn)練營客戶服務(wù)培訓(xùn),。Steed指出，改進小組每兩周會面一次,，直到流程固定和維持下來,。在流程固定下來之后，流程改進小組每兩周會見一次,，對流程進行評估,。相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)每周碰頭一次，保證流程的穩(wěn)定,，并在必要的時候讓小組對過程進行更正,。結(jié)果證明了該方法的可行性。自從該方案實施以來,，Advocate Condell實現(xiàn)了：
-客戶滿意度超過75%(最近為85%);
-病人的失約率降低了65%以上(從6%降至不到2%);
-利潤增長率每年增長8%以上;
-放棄/錯過就診的比例降低了75%多(從30%降至不到8%);
-病人的等候時間減少了65%(從大于半個小時降至不到10分鐘);
-對醫(yī)務(wù)人員和醫(yī)生的滿意度提高了50%,。
(資料來源：Advocate Condell醫(yī)療中心)
Columbus地區(qū)醫(yī)院在院內(nèi)全面實行了精益系統(tǒng)。工商管理學(xué)碩士,、精益六西格瑪總監(jiān)Doug Sabotin指出：“我們始終貫徹使用精益六西格瑪,，用以改進和規(guī)范改革，實現(xiàn)最大的價值,?！贬t(yī)院設(shè)計了一個價值公式，該公式可以評估方案,，確保方案能夠?qū)蛻魧崿F(xiàn)最大的價值,。該公式為：質(zhì)量+安全性+滿意度/成本。
Sabotin指出，他們的目標是追求最高的質(zhì)量,、安全性和滿意度,，同時將成本降至最低水平。Columbus地區(qū)醫(yī)院通過監(jiān)管機構(gòu),、病人和員工滿意度調(diào)查等多種方式統(tǒng)計質(zhì)量,、安全性和滿意度的情況。在醫(yī)院確立精益方案之后,，就需要嚴格遵守精益系統(tǒng)及其價值公式,。成像方案最先關(guān)注的一個問題就是CT處理量。
Columbus地區(qū)醫(yī)院放射科主任Bill Algee指出,，方案直接緊扣價值公式,，將重點放在降低成本、提高收入上,，并將病人滿意度作為一個額外的參考值,。Sabotin補充說：“方案的主要內(nèi)容與衡量指標有關(guān)，但是我們可以將病人的因素囊括在工作中,，以便提供更快的診治,，這就解決了質(zhì)量,、安全性和滿意度方面的問題,。”這個方案從2007年啟動,，每位病人門診CT室的周轉(zhuǎn)時間平均為22分鐘,。“我們用流程圖對所有工作進行了跟蹤后發(fā)現(xiàn),，其實我們花費了大量時間做無用功,。唯一能夠產(chǎn)生收入的時間是病人躺在CT間的掃描儀上，”Algee說,。
當時,，Columbus地區(qū)醫(yī)院有2間CT室，基本為兩班倒,，而且全部訂滿,。Algee召集了CT人員、精益團隊和調(diào)度員等相關(guān)的醫(yī)務(wù)人員,，對這個問題進行了分析，并確定重新安排CT室的一部分工作,。這其中包括病歷,、實驗室、靜脈注射、口服造影準備工作,。在重新安排了工作地點之后,，房間的周轉(zhuǎn)時間降至13分鐘。同樣,，醫(yī)院一直維持了新標準,。“我們對流程進行了18個月的跟蹤,，確保員工能夠完全適應(yīng)新的流程,，”Algee解釋說。
Advocate Condell也制定了一套流程用來跟進修訂的流程,，確保改革的持續(xù)進行,。在這一過程中，Advocate Condell發(fā)現(xiàn)改進的局面可以保持不變,?！拔覀冮_設(shè)了一門培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力短訓(xùn)班課程，讓領(lǐng)導(dǎo)人有能力支持改革,，”Steed說。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過下列方式支持改革：
-分配資源,、充當支持者和倡導(dǎo)者;
-為一線員工提供教育和培訓(xùn);學(xué)習(xí)精益工具;
-對小組實行問責制;清除障礙;
-給予贊譽并慶祝勝利,。
除此之外，醫(yī)療中心組織醫(yī)務(wù)人員分組設(shè)計改革方案,。Steed說：“我們盡量回避領(lǐng)導(dǎo)力的問題,，因為我們想讓員工在一個安全的環(huán)境中，能夠感到自己有權(quán)力并且很自如地對新觀點和概念進行嘗試,。該方法培養(yǎng)了自主權(quán),，讓員工認識到應(yīng)對風(fēng)險和面臨失敗是可以接受的?！?
成像方案小組的成員包括放射科醫(yī)生、咨詢醫(yī)生辦公室的診所主管,、一線員工,、門診護理、心臟病學(xué)等服務(wù)行業(yè)的代表,、病人和家庭成員的代表。醫(yī)療中心將各小組分配到具體的方案中,，例如讓病人,、家庭成員和登記員討論候診室的問題，而不是讓一個并不知情的大型團隊參與其中,。團隊的共同愿景是“成為能夠每次提供最佳治療結(jié)果和獨特患者體驗的醫(yī)療部”,，并且檢查確保每個流程都遵從于這個愿景，Steed解釋說,。
從愿景到數(shù)據(jù)
Intermountain也將數(shù)據(jù)分析與組織目標緊密地結(jié)合在一起,。“例如,，”Monaghan指出,，“我們正在評估責任分擔環(huán)境中提供護理服務(wù)的優(yōu)化問題。我們確定優(yōu)先級的原則是依據(jù)交付模式的準備工作而定的,，例如用適當?shù)臉藴蕶z查和管理使用情況及計算機化醫(yī)生醫(yī)囑錄入系統(tǒng)(CPOE),。這些成像方面的焦點問題與組織目標緊密地結(jié)合在一起?！?
與此同時，Intermountain確定了成像有關(guān)的優(yōu)先次序,。戰(zhàn)略計劃顯示,，成像服務(wù)的轉(zhuǎn)診率和咨詢醫(yī)生滿意度并不像預(yù)期的那么高。新的發(fā)現(xiàn)為決策提供信息,，聘請六名醫(yī)生聯(lián)絡(luò)員和主管負責確定提高市場份額,、更好地滿足醫(yī)生需求的方法。
成功流程改進的一個重點是確定哪個方案的影響力會最大,。例如,，Advocate Condell在了解到自己并沒有提供完美的患者體驗時，想對服務(wù)做出一些改變,，這些改變與醫(yī)院的機構(gòu)愿景相一致,。“我們集中精力解決這個問題,，并獲得了巨大的影響力,，”Steed報道，“我們可以將病人的等候時間減少50%,，將病人的滿意度從25%提高到75%,。”
同樣,，Gundersen Lutheran醫(yī)療中心也解決了CT輻射量方案中一些比較簡單的問題,。輻射安全管理員、醫(yī)學(xué)輻射物理學(xué)家,、外科碩士Mary Ellen Jafari解釋說,，這個問題的解決是大家群策群力,、不斷努力的結(jié)果,。
在2006年醫(yī)院安裝雙源CT系統(tǒng)時,，心臟病科醫(yī)師就表示了對輻射量問題的憂慮?！八麄兿胍獪y算我們讓病人接受多少輻射量,，這與提供高質(zhì)量服務(wù)和改進患者安全性目標的綜合戰(zhàn)略完全吻合，”Jafari說,。方案最初的工作是進行基準評估,。Jafari及其團隊使用廠家的方案為50名患者進行掃描，計算試驗小組的計量,。在計算出平均計量為21mSv時,，小組決定修改方案，降低輻射量,，并成功地降到了15 mSv,。在很多情況下，一旦機構(gòu)和員工真正遇到一個成功流程改進方案時,，也就獲得了動力的源泉,。而這確是Gundersen Lutheran發(fā)生的一幕。Gundersen Lutheran鼓勵員工修改方案,，對體格指數(shù)較低的患者修改了kVP,，將體重小于180磅的患者的輻射量控制在5 mSv。
除此之外,，Jafari解釋說,，“CT技術(shù)專家和放射科醫(yī)師對輻射量的意識越來越強?！彼麄冞€計劃檢測輻射量并擴大方案,，記錄輻射數(shù)據(jù)，將血管造影擴展到所有的CT方案中去,。在醫(yī)院擴大計劃時,，Jafari及其同事將目光轉(zhuǎn)向了具有很高影響力的檢查?！叭魏吾t(yī)院的人員和時間都是有限的,，所以對能做出最大變化或使病人最受益的地方進行檢查是非常必要的?！边@包括血管造影等傳統(tǒng)的高輻射量的檢查,，對兒童、孕婦等需要特別保護的病人或需要接受多次掃描的腎結(jié)石,、輸尿管結(jié)石等慢性病患者的研究,。
Gundersen Lutheran小組在實施其它方案時,，采用了這個方法。例如,，針對腎或輸尿管結(jié)石患者制定了低輻射量的腎結(jié)石方案,，這些患者在隨后成像檢查中的有效劑量從12.2mSv降為7.82 mSv，減少了64%,。與該部門常用的射線骨生長研究相比,，CT定位骨生長方案將有效劑量從0.22mSv降為0.16 mSv，減少了26%,。
Columbus地區(qū)醫(yī)院的Sabotin相信,，成功會帶來更多的成功。員工在認識到這些方案能帶來的積極結(jié)果例如改善服務(wù)質(zhì)量,、提高能力,、滿足病人需求和增加收入時，就會非常積極地參與以后的改革方案,?！耙磺谐晒栽醋詫r值的認識。一旦員工發(fā)現(xiàn)方案的成果,，認識到方案能使自己的工作變得更簡單,，他們就會開始與同事們分享戰(zhàn)果，而這有助于突破阻力,，”Columbus地區(qū)醫(yī)院精益六西格瑪黑帶,、工商管理學(xué)碩士Linda Sneed解釋說。
據(jù)Algee回憶,，員工最初并不樂意接受CT處理量方案,，其中一部分原因是該計劃把兩臺掃描儀的一臺留給住院病人和急診病人使用。然而,，他們很快發(fā)現(xiàn)新流程讓部門實現(xiàn)了高速運轉(zhuǎn),。“我們?yōu)槊课籆T人員定人定崗,。兩名技術(shù)員專門負責操縱掃描儀,。一名是操作員，負責做檢查前的準備工作,。另一名是協(xié)調(diào)員,，負責接電話和管理工作流程。這很像一個流水線,?！盇lgee指出，在未增加全職員工的情況下,，這個簡化的流程在第一年就帶來了170萬美元的營業(yè)收入,。
Columbus地區(qū)醫(yī)院采用多種檢查方式確保新流程的穩(wěn)定實施,。Sneed等精益黑帶與部門主管合作，確定衡量指標,、設(shè)計評估方案,，并在方案實施后密切監(jiān)測結(jié)果，時間持續(xù)兩年以上,。Steed認同組織承諾的重要性：“方案開始啟動時可以沒有人負責,，但是這個方案并不能得以持續(xù),?！彼ㄗh機構(gòu)在開展流程改進計劃時做全面的檢查，并注重以下問題：
-機構(gòu)為改革打好基礎(chǔ)了嗎?
-醫(yī)院制定全院范圍內(nèi)關(guān)于改革的學(xué)習(xí)制度了嗎?能確保所有相關(guān)醫(yī)務(wù)人員達成共識嗎?
-該制度是問責制的嗎?
Steed說：“在這個意義上,，你就可以采用最佳的做法了,。”她強調(diào)這套方法并不是指令性的,。雖然沒有告訴醫(yī)院執(zhí)行的內(nèi)容和完成方案的方法,，但卻提供了一個制定改進方案的流程。
經(jīng)驗是金
在機構(gòu)完全了解精益方法論之后,，就可以采用這個制度了,。例如Columbus地區(qū)醫(yī)院就對精益方法進行了調(diào)整，以滿足自身的需要和價值公式,。醫(yī)院現(xiàn)行的做法是3天速成流程改進訓(xùn)練營,。精益小組與每個部門分別會面，討論和制定標準化流程,，并將其轉(zhuǎn)換成更高效的管理手段,。Sabotin解釋說：“我們確定開展有效運行的最重要的工具?！惫ぞ甙藴使ぷ?a href="http://hnhlg.com/sell/list-744.html" target="_blank">指示,、控制計劃總結(jié)(用來確定流程的主要步驟，進行測量,、監(jiān)控,，確保標準流程能夠得到遵循)以及實時或長期評估衡量指標的流程板。
“標準化非常重要,，”Algee說,，“因為員工如果不能按照同樣的方式開展工作，結(jié)果就會出現(xiàn)差異,?！睒藴驶€有助于部門雇傭新員工，因為操作指南的內(nèi)容詳盡,，從方案到物品的存放地無所不包,。Sabotin指出,，這些快速改進方案并不適合那些膽小或缺乏經(jīng)驗的人采用。醫(yī)院在最初幾年嚴格采用精益方法,，在修改方法實施快速方案之前需要精通行業(yè)內(nèi)部的專業(yè)知識,。快速方案是為不需要做出巨大轉(zhuǎn)變的標準化工作等簡單流程而設(shè)計的,。醫(yī)院處理了病人交接或跨部門工作等復(fù)雜方案,，這些方案長達9個月或更長時間?！霸诨〞r間解決問題這方面我們的判斷力很強,，”Sneed說。
Columbus地區(qū)醫(yī)院放射科同時進行的方案對病人檢查準備時間的標準進行了量化,。該部門確定的目標是,，將85%的檢查控制在就診的10分鐘內(nèi)，利用流程板跟蹤指標,。員工分別在上午11點,、下午3點、晚上10點三次記錄準備時間,。Algee指出,，四個月后完成了85%的目標。下一步是使用這些指標推動后面的改進,。每當檢查準備時間超過10分鐘,，員工就會記錄延遲的理由。有些情況超出了部門的控制范圍,，例如病人遲到等情況,。從2012年開始，部門將檢查數(shù)據(jù)尋找方式,。例如,，將檢查失約病人是否收到或響應(yīng)自動提醒來電。
該領(lǐng)域的經(jīng)驗
維持流程改進并不容易,，但是這卻是可行的,。成功的機構(gòu)可以提供很多建議幫助其他人實施他們的方案。Steed指出,，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是最重要的因素,。沒有盡職盡責的領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)支持方案，就不可能維持所取得的成功,。不要開展一個沒有衡量指標的方案,，在方案實施后，監(jiān)測這些指標的時間必須在兩年以上，這樣才能確保方案的持續(xù)性,，同樣也要對數(shù)據(jù)進行監(jiān)控以支持這個方案,。
Sabotin指出要了解自己。Gundersen Lutheran認為CT輻射量方案體現(xiàn)了醫(yī)院對高水平護理服務(wù)的重視,，得到了員工的支持,。Jafari指出，這一點至關(guān)重要,，因為醫(yī)院依靠院內(nèi)專家為技術(shù)人員提供培訓(xùn),，為咨詢醫(yī)生提供教育方案。Monaghan指出,，應(yīng)該將方案與組織目標緊密地結(jié)合起來,，確保核心領(lǐng)導(dǎo)力認識到成像部門對整個醫(yī)院的重要作用。過去,，Intermountain和其它機構(gòu)一樣認為成像部門是一個輔助性的服務(wù)部門,。但是，現(xiàn)在成像部門卻做出了巨大的貢獻,。“成像部門在高層的領(lǐng)導(dǎo)下,，通過收集共享數(shù)據(jù)可以影響醫(yī)院未來的發(fā)展,。”
質(zhì)量改進降低了輻射量
A：CT冠狀動脈成像(CTA)的修訂方案每年約為260名患者降低了29%的CTA有效劑量(從21mSv降至15 mSv);再次修訂的CTA方案每年約為90名患者又降低了67%的有效劑量(從15mSv降至5 mSv),。
B：低劑量腎結(jié)石CT掃描方案每年約為60名需要進行后續(xù)成像掃描的腎,、輸尿管結(jié)石患者降低了64%的有效劑量(從12.2mSv降至7.8 mSv)。
C：與普通射線透視骨生長檢查相比,，CT定位骨生長方案每年約為18位患者減少了26%的有效劑量(從0.22mSv降至0.16 mSv),。
D：CT頸部軟組織檢查的標準掃描范圍得到了降低,，每年約為675名患者降低了34%的有效劑量(從2.9mSv降至1.9 mSv),。
E：椎骨脫離患者的修訂方案每年約為12至24名患者降低了78%的有效劑量(從9.7mSv降至2.1 mSv)。
定義促成改進
成像質(zhì)量是一個很模糊的標準,。缺乏明確的定義使流程改進計劃難以應(yīng)用這個標準,。美國弗吉尼亞州Lynchburg的Centra 醫(yī)療機構(gòu)在質(zhì)量改進方案中，從基本要素著手,，使用成像質(zhì)量最新的定義來實現(xiàn)宏大的績效改進目標,。方案規(guī)定成像質(zhì)量是指利用合適的輻射劑量實現(xiàn)最安全的療效、臨床結(jié)果和量度而獲得診斷成像精度的能力,，這些結(jié)果和量度包含評估技術(shù)人員的特定要素,。
“我們的目標是80%的技術(shù)人員能獲得6臺手術(shù)(按季度進行檢查)的出色圖像質(zhì)量，20%能超出預(yù)期，”放射科行政主管,、放射技術(shù)員,、工商管理學(xué)碩士Shannon Knight說。這個目標對于該部門來說可謂志向高遠,。2010年基線數(shù)據(jù)顯示,，根據(jù)最新制定的標準，有65%的X光診斷技術(shù)人員沒有達到預(yù)期,。
Knight及其團隊開始對各個方法制定嚴格具體的圖像質(zhì)量標準,。例如準直、定位,、曝光指數(shù),、點標記布局、偽影,、源-像距,、綜合影像精度這些診斷和介入方式可以產(chǎn)生最高42分的分值。放射科在2010年末采用了這個方案,，以每位技術(shù)人員6個隨機病歷為基線數(shù)據(jù),。在2011年1月正式推出了這個方案。每個季度,，質(zhì)量管理技術(shù)人員會為每位技術(shù)員隨機選擇6個實例,，方法協(xié)調(diào)員會將結(jié)果記錄下來，將其作為季度績效檢查的一部分,。
“在第一季度,，我們發(fā)現(xiàn)一個非常利好的趨勢，”Knight透露,。成績在第二季度有所下降,，Knight認為其原因是“有點自滿”。然而,，每月的影像質(zhì)量大會阻止了自滿趨勢的延續(xù),。
在會議中，每個方法小組提出了令人滿意的有趣實例,，以便員工能彼此學(xué)習(xí)到準直技術(shù),、曝光控制等在內(nèi)的最佳方法?！懊吭碌睦龝勾蠹以谡麄€過程中建立了友誼,，增加了責任感，”Knight說,。他又補充道,，他們實現(xiàn)了“同行間的學(xué)習(xí)”,。
Centra成功的另外一個秘訣是給技術(shù)人員年度績效評估打分。圖像質(zhì)量成績占年度評估的20%,，可以“真正促成或破壞綜合評估結(jié)果,，”Knight說。她強調(diào),，這個方案是可以模仿的,。她建議其他機構(gòu)采用和改進別的機構(gòu)的成功方案，而不必再多此一舉了,?！耙晕覀兊姆桨笧樗{本，再制定出自己的方案吧,，”她建議到,。
Centra Health：數(shù)據(jù)報告成像質(zhì)量報告卡
-出色的預(yù)期(39-42)
-超出預(yù)期(36-38.5)
-達到預(yù)期(35)
-未達到預(yù)期(< 34.5)
測量法：偽影、準直,、曝光指數(shù),、影像精度、點標記布局,、定位及源-像距
