□本報記者 孫 夢 通訊員 諸 玲 李 霞□
近兩年，精細化管理理念在醫(yī)務(wù)界被越來越多地運用于實踐,，今年9月,，由無錫市第二人民醫(yī)院承辦的“第十一屆中國醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略高級論壇”將舉辦，屆時,，來自全國的醫(yī)院管理精英將圍繞精細化管理進行探討,。無錫市第二人民醫(yī)院院長易利華告訴記者，無錫二院的精細化探索已走過7年歷程,，取得的成效顯而易見,。
■不懼“出丑”抓質(zhì)量
醫(yī)療質(zhì)量和安全因為難以量化和控制，成為醫(yī)院管理中的難點,。在無錫二院,，每季度一次的針對典型死亡病例討論的“季讀課”，成為攻克這一難點的有效一招,。
“2007年,，醫(yī)院開了第一堂‘季讀課’，討論的是一起主動脈夾層動脈瘤術(shù)后病人死亡案例,。課前,，許多人都認為該病人的死因是常見的低排綜合征，但經(jīng)點評,，最后認為還應(yīng)當(dāng)與并行循環(huán)時間,、術(shù)前準備、手術(shù)配合等相關(guān),，最后提出了5條整改措施,。”無錫二院胸外科主任助理華軍告訴記者,，“季讀課”剛開始最讓大家不好接受的一點是,，如此敏感的討論并不避諱“外人”參加。每次開課,，醫(yī)院會從省內(nèi)外其他醫(yī)院邀請知名專家參與點評,，課前5天，醫(yī)院把死亡病例資料復(fù)印給專家,，討論時,，主管醫(yī)生描述診療過程，醫(yī)務(wù)科陳述病人意見,，然后由專家對診療過程,、書寫規(guī)范、管理環(huán)節(jié)等進行點評,，所有的專業(yè)細節(jié)都攤開來談,，以便于準確發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)所在，確保今后改進,。
6年過去,，醫(yī)務(wù)人員已經(jīng)對這一制度產(chǎn)生了“依賴”，有越來越多的人從中受益,。
“以前,，我們在接診年輕病人時，更多的會關(guān)注病人的體溫,、脈搏,、呼吸狀況，有時不量血壓,，而‘季讀課’上的一些案例提示我們要關(guān)注病人血壓值,。我曾經(jīng)收治過一個患胃腸炎的年輕病人。病人平時是低血壓,，而入院后的血壓一直保持高值,，留觀后，病人在晚間突然血壓降低,，經(jīng)過檢查顯示脾破裂,，由于發(fā)現(xiàn)及時,，避免了更嚴重的后果發(fā)生?！睙o錫二院急診室主任助理屠蘇說,，繁重的壓力難免會令工作出現(xiàn)疏漏，但“季讀課”則讓她們從別人的疏漏中總結(jié)經(jīng)驗,，從而避免自己再犯,，這是一筆寶貴的財富。
為了將醫(yī)療質(zhì)量管理推向深入,，2008年,，無錫二院又成立了由院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)務(wù)處,、責(zé)任科室和部分專家組成的醫(yī)療糾紛責(zé)任評判委員會,，對醫(yī)療糾紛進行評判認定，截至去年,，共評判了38次,，其中有技術(shù)責(zé)任3起，差錯10起,，醫(yī)患溝通存在問題17起,，無責(zé)任（并發(fā)癥或疾病轉(zhuǎn)歸原因）8起，共處理了6名責(zé)任人,。今年,，該院的醫(yī)療糾紛投訴率比2007年同比下降了50%。
■“扁平”管理提升效能
易利華認為,，在傳統(tǒng)的公立醫(yī)院診療模式中,，床位醫(yī)師、主治醫(yī)師,、主任醫(yī)師構(gòu)成三級醫(yī)師負責(zé)制,，在臨床科室的整個醫(yī)療活動中，三級醫(yī)師逐級負責(zé),，逐級請示,，這在一定程度上影響了診療活動的及時、精確及有效性,，導(dǎo)致非管理層的高年資,、高職稱醫(yī)務(wù)人員及業(yè)務(wù)骨干的積極性難以得到充分發(fā)揮。此外,，在行政管理上,，醫(yī)院職能科室設(shè)置過多、分工過細,，因職能交叉或多頭管理造成的協(xié)調(diào)困難,、工作效率不高,、執(zhí)行力不強等，都大大拖累了醫(yī)院的運轉(zhuǎn)效率,。
無錫二院重塑內(nèi)部管理的第一步是借鑒國外成熟經(jīng)驗,，實行“主診醫(yī)師負責(zé)制”。主診醫(yī)師需具有副主任醫(yī)師以上職稱（個別可為高年資主治醫(yī)師）并參與競聘,，名單確定后即進行雙向選擇，由主診醫(yī)師選擇下級醫(yī)師,，下級醫(yī)師選擇主診醫(yī)師,。每位下級醫(yī)師只能選擇一名主診醫(yī)師，主診醫(yī)師可選擇3名~4名下級醫(yī)師,，通過雙向選擇成立主診組,，績效考核與每個主診組、每位工作人員的收入直接掛鉤,。這項制度2009年在全院推開,。目前，該院共有51個主診組,，平均每個科室有4個~5個主診組,。（下轉(zhuǎn)第3版）（上接第1版）
“制度建立后，帶來的變化很大,。以前,，醫(yī)生帶組是個模糊概念，現(xiàn)在我們科有5個組,，每個組在手術(shù)量,、手術(shù)難度、病人數(shù),、藥占比,、平均住院天數(shù)等指標上都有比較，這種比較在獎金上體現(xiàn)得很明顯,，受患者歡迎的組和差點的組之間,，獎金能相差好幾倍?！睙o錫二院普外科副主任夏加增說,，這讓大家都有了工作主動性和良性競爭意識，在技術(shù)上,、服務(wù)上比以前明顯用心了,。
無錫二院醫(yī)務(wù)部部長張永敏介紹，在“主診醫(yī)師負責(zé)制”推行過程中,，醫(yī)院也根據(jù)出現(xiàn)的問題進行了改進和完善,。比如說,，針對科主任管理有所削弱的情況，要求科主任只能作為自由主診醫(yī)師出現(xiàn),，一般不單獨帶主診組,，同時賦予科主任對各診療組的醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全督查,、管理和考核的權(quán)力,，對主診醫(yī)師具有推薦和罷免建議權(quán)。此外,，醫(yī)院還出臺二次分配指導(dǎo)原則,，在月度績效分配過程中從各主診組的績效工資中提出一定比例，作為一級科主任的考核調(diào)控基金,，由科主任在全面考核后發(fā)放,，主診、副主診,、住院醫(yī)生按不同比例分配,，使得責(zé)、權(quán),、利更加統(tǒng)一,。
“此外，公立醫(yī)院在管理上沒有簡單有效的管理脈絡(luò),，這也是改革需解決的問題,。有一位國外的院長跟我講，他平時只需要管4個人,，一個醫(yī)長,、一個護長、一個財長,、一個辦公室主任,。而我國的公立醫(yī)院基本上有二三十個行政管理部門，院長和副院長之間,、副院長之間,、行政部門之間、臨床科室之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜,，下面的人不知道該聽誰的,。”易利華介紹,，2010年,，醫(yī)院將原有的20多個職能部門和臨時機構(gòu)整合重組為7個部，比如將醫(yī)務(wù)處,、科教科,、信息科,、教學(xué)辦合并為醫(yī)療部，將原有人員和部門實行職能歸并,，由部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,，讓原本來自臨床的富余人員全部回歸到臨床一線，做到了精簡高效,、一舉兩得,。
■“平衡”考核調(diào)動積極性
“在公立醫(yī)院，績效考核與分配原則應(yīng)當(dāng)是引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員行為的‘指揮棒’,。但在探索科學(xué)的績效考核模式過程中,，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的績效考核指標與醫(yī)院長期戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度差,，片面追求經(jīng)濟效益與工作量，忽視對病人負擔(dān),、滿意度的關(guān)注和技術(shù)含量的提高發(fā)展,。此外，傳統(tǒng)的績效考核指標過于全面,，幾十項甚至上百項考核指標‘大而全’,，不能突出重點，績效考核指標設(shè)計無差異,，‘德,、能、勤,、績’式的個人考核標準幾乎適用于每個個體,。”易利華認為,，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立一套以崗位要素為主導(dǎo)的激勵體系,，對此，他們的選擇是平衡計分卡績效管理體系,。
自2005年起,，無錫二院實行要素式平衡計分卡績效管理，在考核指標的權(quán)重設(shè)計中相對弱化了財務(wù)指標的考核,，而將考核體系劃分為財務(wù),、顧客滿意、內(nèi)部運作,、學(xué)習(xí)創(chuàng)新4個維度,，在這4個大的方面設(shè)置考核指標，賦予系數(shù),，并在細化指標時考慮到不同類別科室間的差異,。
記者看到,，該院手術(shù)科室、非手術(shù)科室的普遍性考核指標是醫(yī)療質(zhì)量,、醫(yī)療服務(wù)等,，而在特殊性考核指標的選擇上，手術(shù)科室選擇的是四級手術(shù)率,、手術(shù)占比,、清潔切口手術(shù)、圍手術(shù)期預(yù)防性應(yīng)用抗菌藥物情況等,；非手術(shù)科室則考核危重病人搶救成功率,、危重病人占比、平均住院天數(shù),、抗菌藥物的使用率達標等,。
無錫二院護理部主任蘇純音介紹，2009年,，無錫二院在績效改革的大背景下推行護理垂直化管理,。該院將全院護士分為臨床一線和非臨床一線兩大類，其中臨床一線護士根據(jù)實際工作,、“三基”考核,、科研論文、同事測評等進行打分,，按得分由高到低設(shè)1級~5級5個級別,，一級護士由全院競崗擇優(yōu)錄用，實行動態(tài)管理和積分制滾動管理,。非臨床一線護士設(shè)分診護士,、輔助護士等多個崗位。兩類護士在績效分配上的級數(shù)差異達到0.4倍,，綜合分配差異達到0.5倍,。
“護士的等級系數(shù)占了70%的權(quán)重，這大大提高了護士往臨床流動,，并通過學(xué)習(xí)提高專業(yè)水平,、提升能級積極性。同樣是上夜班,，等級高的護士會享受更高的獎金系數(shù),，這對以前老護士不愛上夜班的情形是個改善，即使是年輕護士,，如果努力工作,，多完成勞動強度、工作效率、技術(shù)含量,、醫(yī)療安全和顧客滿意度等關(guān)鍵工作指標,，一個月的收入也能達到6000元左右，這樣的收入在當(dāng)?shù)靥幱谳^高水平,，大大調(diào)動了護士的積極性,。”蘇純音說,，運行平衡計分卡進行測量,，使管理更具有科學(xué)性,、可持續(xù)性和不斷創(chuàng)新,。
對話院長易利華——
內(nèi)涵式發(fā)展是公立醫(yī)院正途
記者：您怎么看待醫(yī)院擴張熱,？
易利華：對于醫(yī)院來講,，“大”并不等于“好”,。最近5年,，我國公立醫(yī)院向前走得很快，許多醫(yī)院往3000張,、4000張床以上發(fā)展,。但從管理上講，規(guī)模是有邊際的,，超過了規(guī)模限度，就會產(chǎn)生“邊際效應(yīng)”,， 包括醫(yī)療效果和質(zhì)量、管理效能,、服務(wù)滿意度等目標就會實現(xiàn)不了。我認為,，公立醫(yī)院的床位數(shù)一般不應(yīng)突破2000張。醫(yī)院規(guī)模到了一定程度,，就必須做精,、做準、做細,、做嚴,，這才是讓醫(yī)院良性運轉(zhuǎn)的正途。
記者：怎么評價本院精細化管理進程,？
易利華：我們醫(yī)院的精細化改革仍然存在困難,。一是認識上還有差距，不是所有人都會產(chǎn)生統(tǒng)一的認識,；二是量比上還有問題,，要精細化地度量工作成效；三是改革的動因要充足,，上級部門對醫(yī)院的評價也要注重精細化。這需要一個實踐與探索的過程,。我想,，醫(yī)療事業(yè)服務(wù)的對象是寶貴的生命,，為人的生命和健康提供盡量精細化的照顧,，這個過程是永無止境的,。不管接下來怎么走，繼續(xù)對醫(yī)院內(nèi)部機制進行改革的思路是不會變的,。
記者：無錫二院的精細化管理經(jīng)驗?zāi)軌虮粡?fù)制嗎？
易利華：無錫二院是一個非常普通的三甲綜合醫(yī)院的標本,。我們沒有什么別人特有的人才,、資金、投入等優(yōu)勢,，管理的創(chuàng)新是完全可以移植和再創(chuàng)新的,。
近兩年，精細化管理理念在醫(yī)務(wù)界被越來越多地運用于實踐,，今年9月,，由無錫市第二人民醫(yī)院承辦的“第十一屆中國醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略高級論壇”將舉辦，屆時,，來自全國的醫(yī)院管理精英將圍繞精細化管理進行探討,。無錫市第二人民醫(yī)院院長易利華告訴記者，無錫二院的精細化探索已走過7年歷程,，取得的成效顯而易見,。
■不懼“出丑”抓質(zhì)量
醫(yī)療質(zhì)量和安全因為難以量化和控制，成為醫(yī)院管理中的難點,。在無錫二院,，每季度一次的針對典型死亡病例討論的“季讀課”，成為攻克這一難點的有效一招,。
“2007年,，醫(yī)院開了第一堂‘季讀課’，討論的是一起主動脈夾層動脈瘤術(shù)后病人死亡案例,。課前,，許多人都認為該病人的死因是常見的低排綜合征，但經(jīng)點評,，最后認為還應(yīng)當(dāng)與并行循環(huán)時間,、術(shù)前準備、手術(shù)配合等相關(guān),，最后提出了5條整改措施,。”無錫二院胸外科主任助理華軍告訴記者,，“季讀課”剛開始最讓大家不好接受的一點是,，如此敏感的討論并不避諱“外人”參加。每次開課,，醫(yī)院會從省內(nèi)外其他醫(yī)院邀請知名專家參與點評,，課前5天，醫(yī)院把死亡病例資料復(fù)印給專家,，討論時,，主管醫(yī)生描述診療過程，醫(yī)務(wù)科陳述病人意見,，然后由專家對診療過程,、書寫規(guī)范、管理環(huán)節(jié)等進行點評,，所有的專業(yè)細節(jié)都攤開來談,，以便于準確發(fā)現(xiàn)問題癥結(jié)所在，確保今后改進,。
6年過去,，醫(yī)務(wù)人員已經(jīng)對這一制度產(chǎn)生了“依賴”，有越來越多的人從中受益,。
“以前,，我們在接診年輕病人時，更多的會關(guān)注病人的體溫,、脈搏,、呼吸狀況，有時不量血壓,，而‘季讀課’上的一些案例提示我們要關(guān)注病人血壓值,。我曾經(jīng)收治過一個患胃腸炎的年輕病人。病人平時是低血壓,，而入院后的血壓一直保持高值,，留觀后，病人在晚間突然血壓降低,，經(jīng)過檢查顯示脾破裂,，由于發(fā)現(xiàn)及時,，避免了更嚴重的后果發(fā)生?！睙o錫二院急診室主任助理屠蘇說,，繁重的壓力難免會令工作出現(xiàn)疏漏，但“季讀課”則讓她們從別人的疏漏中總結(jié)經(jīng)驗,，從而避免自己再犯,，這是一筆寶貴的財富。
為了將醫(yī)療質(zhì)量管理推向深入,，2008年,，無錫二院又成立了由院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)務(wù)處,、責(zé)任科室和部分專家組成的醫(yī)療糾紛責(zé)任評判委員會,，對醫(yī)療糾紛進行評判認定，截至去年,，共評判了38次,，其中有技術(shù)責(zé)任3起，差錯10起,，醫(yī)患溝通存在問題17起,，無責(zé)任（并發(fā)癥或疾病轉(zhuǎn)歸原因）8起，共處理了6名責(zé)任人,。今年,，該院的醫(yī)療糾紛投訴率比2007年同比下降了50%。
■“扁平”管理提升效能
易利華認為,，在傳統(tǒng)的公立醫(yī)院診療模式中,，床位醫(yī)師、主治醫(yī)師,、主任醫(yī)師構(gòu)成三級醫(yī)師負責(zé)制,，在臨床科室的整個醫(yī)療活動中，三級醫(yī)師逐級負責(zé),，逐級請示,，這在一定程度上影響了診療活動的及時、精確及有效性,，導(dǎo)致非管理層的高年資,、高職稱醫(yī)務(wù)人員及業(yè)務(wù)骨干的積極性難以得到充分發(fā)揮。此外,，在行政管理上,，醫(yī)院職能科室設(shè)置過多、分工過細,，因職能交叉或多頭管理造成的協(xié)調(diào)困難,、工作效率不高,、執(zhí)行力不強等，都大大拖累了醫(yī)院的運轉(zhuǎn)效率,。
無錫二院重塑內(nèi)部管理的第一步是借鑒國外成熟經(jīng)驗,，實行“主診醫(yī)師負責(zé)制”。主診醫(yī)師需具有副主任醫(yī)師以上職稱（個別可為高年資主治醫(yī)師）并參與競聘,，名單確定后即進行雙向選擇，由主診醫(yī)師選擇下級醫(yī)師,，下級醫(yī)師選擇主診醫(yī)師,。每位下級醫(yī)師只能選擇一名主診醫(yī)師，主診醫(yī)師可選擇3名~4名下級醫(yī)師,，通過雙向選擇成立主診組,，績效考核與每個主診組、每位工作人員的收入直接掛鉤,。這項制度2009年在全院推開,。目前，該院共有51個主診組,，平均每個科室有4個~5個主診組,。（下轉(zhuǎn)第3版）（上接第1版）
“制度建立后，帶來的變化很大,。以前,，醫(yī)生帶組是個模糊概念，現(xiàn)在我們科有5個組,，每個組在手術(shù)量,、手術(shù)難度、病人數(shù),、藥占比,、平均住院天數(shù)等指標上都有比較，這種比較在獎金上體現(xiàn)得很明顯,，受患者歡迎的組和差點的組之間,，獎金能相差好幾倍?！睙o錫二院普外科副主任夏加增說,，這讓大家都有了工作主動性和良性競爭意識，在技術(shù)上,、服務(wù)上比以前明顯用心了,。
無錫二院醫(yī)務(wù)部部長張永敏介紹，在“主診醫(yī)師負責(zé)制”推行過程中,，醫(yī)院也根據(jù)出現(xiàn)的問題進行了改進和完善,。比如說,，針對科主任管理有所削弱的情況，要求科主任只能作為自由主診醫(yī)師出現(xiàn),，一般不單獨帶主診組,，同時賦予科主任對各診療組的醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全督查,、管理和考核的權(quán)力,，對主診醫(yī)師具有推薦和罷免建議權(quán)。此外,，醫(yī)院還出臺二次分配指導(dǎo)原則,，在月度績效分配過程中從各主診組的績效工資中提出一定比例，作為一級科主任的考核調(diào)控基金,，由科主任在全面考核后發(fā)放,，主診、副主診,、住院醫(yī)生按不同比例分配,，使得責(zé)、權(quán),、利更加統(tǒng)一,。
“此外，公立醫(yī)院在管理上沒有簡單有效的管理脈絡(luò),，這也是改革需解決的問題,。有一位國外的院長跟我講，他平時只需要管4個人,，一個醫(yī)長,、一個護長、一個財長,、一個辦公室主任,。而我國的公立醫(yī)院基本上有二三十個行政管理部門，院長和副院長之間,、副院長之間,、行政部門之間、臨床科室之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜,，下面的人不知道該聽誰的,。”易利華介紹,，2010年,，醫(yī)院將原有的20多個職能部門和臨時機構(gòu)整合重組為7個部，比如將醫(yī)務(wù)處,、科教科,、信息科,、教學(xué)辦合并為醫(yī)療部，將原有人員和部門實行職能歸并,，由部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,，讓原本來自臨床的富余人員全部回歸到臨床一線，做到了精簡高效,、一舉兩得,。
■“平衡”考核調(diào)動積極性
“在公立醫(yī)院，績效考核與分配原則應(yīng)當(dāng)是引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員行為的‘指揮棒’,。但在探索科學(xué)的績效考核模式過程中,，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的績效考核指標與醫(yī)院長期戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度差,，片面追求經(jīng)濟效益與工作量，忽視對病人負擔(dān),、滿意度的關(guān)注和技術(shù)含量的提高發(fā)展,。此外，傳統(tǒng)的績效考核指標過于全面,，幾十項甚至上百項考核指標‘大而全’,，不能突出重點，績效考核指標設(shè)計無差異,，‘德,、能、勤,、績’式的個人考核標準幾乎適用于每個個體,。”易利華認為,，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立一套以崗位要素為主導(dǎo)的激勵體系,，對此，他們的選擇是平衡計分卡績效管理體系,。
自2005年起,，無錫二院實行要素式平衡計分卡績效管理，在考核指標的權(quán)重設(shè)計中相對弱化了財務(wù)指標的考核,，而將考核體系劃分為財務(wù),、顧客滿意、內(nèi)部運作,、學(xué)習(xí)創(chuàng)新4個維度,，在這4個大的方面設(shè)置考核指標，賦予系數(shù),，并在細化指標時考慮到不同類別科室間的差異,。
記者看到,，該院手術(shù)科室、非手術(shù)科室的普遍性考核指標是醫(yī)療質(zhì)量,、醫(yī)療服務(wù)等,，而在特殊性考核指標的選擇上，手術(shù)科室選擇的是四級手術(shù)率,、手術(shù)占比,、清潔切口手術(shù)、圍手術(shù)期預(yù)防性應(yīng)用抗菌藥物情況等,；非手術(shù)科室則考核危重病人搶救成功率,、危重病人占比、平均住院天數(shù),、抗菌藥物的使用率達標等,。
無錫二院護理部主任蘇純音介紹，2009年,，無錫二院在績效改革的大背景下推行護理垂直化管理,。該院將全院護士分為臨床一線和非臨床一線兩大類，其中臨床一線護士根據(jù)實際工作,、“三基”考核,、科研論文、同事測評等進行打分,，按得分由高到低設(shè)1級~5級5個級別,，一級護士由全院競崗擇優(yōu)錄用，實行動態(tài)管理和積分制滾動管理,。非臨床一線護士設(shè)分診護士,、輔助護士等多個崗位。兩類護士在績效分配上的級數(shù)差異達到0.4倍,，綜合分配差異達到0.5倍,。
“護士的等級系數(shù)占了70%的權(quán)重，這大大提高了護士往臨床流動,，并通過學(xué)習(xí)提高專業(yè)水平,、提升能級積極性。同樣是上夜班,，等級高的護士會享受更高的獎金系數(shù),，這對以前老護士不愛上夜班的情形是個改善，即使是年輕護士,，如果努力工作,，多完成勞動強度、工作效率、技術(shù)含量,、醫(yī)療安全和顧客滿意度等關(guān)鍵工作指標,，一個月的收入也能達到6000元左右，這樣的收入在當(dāng)?shù)靥幱谳^高水平,，大大調(diào)動了護士的積極性,。”蘇純音說,，運行平衡計分卡進行測量,，使管理更具有科學(xué)性,、可持續(xù)性和不斷創(chuàng)新,。
對話院長易利華——
內(nèi)涵式發(fā)展是公立醫(yī)院正途
記者：您怎么看待醫(yī)院擴張熱,？
易利華：對于醫(yī)院來講,，“大”并不等于“好”,。最近5年,，我國公立醫(yī)院向前走得很快，許多醫(yī)院往3000張,、4000張床以上發(fā)展,。但從管理上講，規(guī)模是有邊際的,，超過了規(guī)模限度，就會產(chǎn)生“邊際效應(yīng)”,， 包括醫(yī)療效果和質(zhì)量、管理效能,、服務(wù)滿意度等目標就會實現(xiàn)不了。我認為,，公立醫(yī)院的床位數(shù)一般不應(yīng)突破2000張。醫(yī)院規(guī)模到了一定程度,，就必須做精,、做準、做細,、做嚴,，這才是讓醫(yī)院良性運轉(zhuǎn)的正途。
記者：怎么評價本院精細化管理進程,？
易利華：我們醫(yī)院的精細化改革仍然存在困難,。一是認識上還有差距，不是所有人都會產(chǎn)生統(tǒng)一的認識,；二是量比上還有問題,，要精細化地度量工作成效；三是改革的動因要充足,，上級部門對醫(yī)院的評價也要注重精細化。這需要一個實踐與探索的過程,。我想,，醫(yī)療事業(yè)服務(wù)的對象是寶貴的生命,，為人的生命和健康提供盡量精細化的照顧,，這個過程是永無止境的,。不管接下來怎么走，繼續(xù)對醫(yī)院內(nèi)部機制進行改革的思路是不會變的,。
記者：無錫二院的精細化管理經(jīng)驗?zāi)軌虮粡?fù)制嗎？
易利華：無錫二院是一個非常普通的三甲綜合醫(yī)院的標本,。我們沒有什么別人特有的人才,、資金、投入等優(yōu)勢,，管理的創(chuàng)新是完全可以移植和再創(chuàng)新的,。
