據記者了解，去年4月,，陳德權因車禍造成腦外傷,，前往南京進行康復治療，由于異地就醫(yī)報銷比率低,，10天就花費7000多塊,。轉到馬鞍山市立醫(yī)療集團康復醫(yī)學中心后，費用僅為南京的一半,。

康復醫(yī)學中心為陳德權這樣的患者解決了看病“痛點”,。對此，記者于近日赴馬鞍山市進行了實地采訪,。

異地就醫(yī)往往需要家屬陪同,，無疑加重了病人的經濟負擔，還有可能拖累一個家庭，甚至因病致貧,。馬鞍山市市立醫(yī)療集團成立之初,，就對本市病人異地就醫(yī)的情況進行了摸底，針對異地就診率高的病種,，拆除建制藩籬,，集中優(yōu)勢資源設置學科，切實解決老百姓的“痛點”,，康復醫(yī)學中心和兒童醫(yī)學中心應運而生,。

據康復醫(yī)學中心主任高世毅介紹，市醫(yī)院的康復科患者少,，長期處于“饑餓”狀態(tài),。中醫(yī)院的康復科，患者絡繹不絕,，等床位竟然排到數(shù)周之后，無奈之下,，許多患者前往異地康復治療,。醫(yī)療集團將該院神經內科等科室與中醫(yī)院康復科組建成康復醫(yī)學中心。

康復醫(yī)學中心于2010年起運行,，開放床位70張,，次年就供不應求，學科發(fā)展逐漸走在了安徽省前列,。目前,，投入9000萬元，新增2萬平方米的病區(qū)將在今年投入使用,，新增床位180張,，基本滿足本市康復病人的需求。

在綜合性醫(yī)院,，兒科由于用藥量少,，輔助檢查少，收費項目少,，醫(yī)療收入明顯低于醫(yī)院其他科室,，從而日益淪落為邊緣科室。以市人民醫(yī)院為例,，2009年兒科年門診量是4.1萬人次,，婦幼保健院是4.9萬人次。在工作等量的情況下,，前者門診醫(yī)療收入只有77.57萬元,，遠遠低于后者的186.84萬元。

兒童醫(yī)學中心主任孫亮認為，婦幼保健院兒科雖然實力較強,但是也有短板,，存在人才不足,、床位緊張的發(fā)展瓶頸，且危重新生兒救治能力薄弱,。2010年,，醫(yī)療集團將市醫(yī)院的兒科納入婦幼保健院，組建兒童醫(yī)學中心后,。集團先后投入900余萬元,，建成了具有安徽省先進水平的新生兒科，包括新生兒重癥監(jiān)護中心（NICU）,，醫(yī)療水平大為提升,，從而成功地把90%以上的兒科患者截留在本地治療。

針對外界的疑問,，馬鞍山市立醫(yī)療集團探索的改革嘗試似乎給出了答案,，通過整合資源，挖掘潛力,，在盤活存量上做足文章,，就能提升醫(yī)療水平，降低醫(yī)療費用,。

馬鞍山的“遼寧號”醫(yī)療航母,，有兩個情報中心頗具特色，即集團臨床檢驗中心和影像中心,，不僅給醫(yī)生提供病人的準確“情報”,，還對過度醫(yī)療起到“把關人”的作用。

此前的4家市屬公立醫(yī)院均設有檢驗科,，由于設備投入的不同,，檢驗人員素質的高低，往往對檢驗結果的精確度產生影響,。由于患者少,，各家檢驗科都很清閑，但又不能取消,。2009年,，醫(yī)療集團將4家醫(yī)院的檢驗科合并，成立集團臨床檢驗中心,。

“現(xiàn)在,，檢驗中心承擔著本市所有醫(yī)療機構的標本，人員,、設備從過去的‘不飽和’變?yōu)椤疂M負荷’,，更重要的是,，不管是市醫(yī)院，還是衛(wèi)生院,，檢驗結果都是一個標準,。”臨床檢驗中心主任胡曉武說,。

過度檢查是造成看病貴的主要原因之一,，備受患者吐槽抱怨。醫(yī)療集團成立后的“第二把火”,，成立集團影像中心,。各醫(yī)院做的各種影像檢查，一律由影像中心出具檢查報告,。此舉解決兩大問題：一是建立了檢查結果互認機制,，杜絕了重復檢查；二是影像中心集中了本市最厲害的影像學專家,，避免了差錯率,，為醫(yī)生對癥治療患者的病情提供了“準確情報”。

分級醫(yī)療,、雙向轉診,，曾被視為解決看病難的一把利器。但是,，囿于利益格局限制，進展極為緩慢,。馬鞍山市醫(yī)療集團偏要啃硬骨頭,，似乎還啃出一點甜頭。

該集團管理的8家社區(qū)衛(wèi)生服務中心,，從2012年-2014年,，3年來平均門診人次增加了16.74%，入院人次增加13.92%,，滿意度上升7.2%,。2014年，集團與社區(qū)之間共上轉病人381人,，下轉病人147人,。

花山區(qū)桃源街道社區(qū)衛(wèi)生服務中心在醫(yī)療面積不變的情況下，月門診量卻從2009年的1000人次翻至2014年的4000人次,。該中心主任高發(fā)海介紹,，集團為我們的信息化建設就投入十幾萬元，各大醫(yī)院的4名醫(yī)生常期坐診,，目前已培養(yǎng)了穩(wěn)定的患者群,，每月的收入達到25萬余元,，已實現(xiàn)扭虧為盈。

記者調查得知,，醫(yī)療集團從制度層面設計來保證分級診療的落地,，比如采取“縱向一體化”的戰(zhàn)略模式，在社區(qū)衛(wèi)生服務中心與公立醫(yī)院之間簽訂轉診協(xié)議,，開辟“綠色通道”,；鼓勵集團內部醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)，尤其是高年資優(yōu)秀醫(yī)生到社區(qū)出診,，均自愿報名,，而不是強行指派，切實做到優(yōu)質資源下沉,。集團的激勵措施是,，以部分社區(qū)中心為試點，對“下基層”的醫(yī)生給予晉升,、年底評優(yōu),、績效補貼等方面的優(yōu)先政策。下一步集團還將加大激勵力度,，大醫(yī)院的醫(yī)生到社區(qū)中心出診半天,，可獲補貼100元，接診超過10位患者另發(fā)獎金,。

同時,，患者也有鼓勵措施，在社區(qū)中心經過首診而上轉到大醫(yī)院的病人,，部分醫(yī)院免去其掛號費,，由集團統(tǒng)一補貼費用。屆時,，醫(yī)療集團將逐步形成“小病放心在社區(qū),、大病順利轉醫(yī)院、康復安全回社區(qū)”的就醫(yī)格局,。

高發(fā)海認為,，醫(yī)生只有心甘情愿“下沉”到基層，才能真正服務好患者,。該中心從“發(fā)不出工資”到目前醫(yī)生平均月收入近4000元,，工作積極性明顯提高?！安∪肆可蟻砹?，硬件條件要改善，還要擴充些床位,，下一步,，我們探索把服務延伸到患者家中,。”