唐睿青先生是ERP專家,，BPR專家，SAP資深顧問,，精通系統(tǒng)集成與ERP實(shí)施,，后進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域鉆研醫(yī)療醫(yī)藥行業(yè)運(yùn)營(yíng)管理信息化，精通醫(yī)療醫(yī)藥企事業(yè)單位業(yè)務(wù)流程,，擅長(zhǎng)通過企事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略需求推動(dòng)企業(yè)信息化變革,，完善和優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。時(shí)任顛峰軟件集團(tuán)醫(yī)療醫(yī)藥事業(yè)部總監(jiān),。他談到：
醫(yī)院要實(shí)施HRP,，先得搞清楚HRP是咋回事。HRP這個(gè)稱呼是從2005年起開始流傳起來的,，是以企業(yè)ERP的模式對(duì)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行優(yōu)化和提高,，無論是企業(yè)的ERP，還是醫(yī)院行業(yè)的HRP,，其核心就是一個(gè)字——錢,，醫(yī)院行業(yè)稱為人財(cái)物管理系統(tǒng)，實(shí)質(zhì)就是管理好錢,，你看,，這個(gè)有錢就有人，有錢就有設(shè)備房屋,，管好錢花對(duì)錢就能賺更多錢,，HRP就是以成本管理為核心，研究如何讓花費(fèi)的每一分錢都發(fā)揮最大作用的系統(tǒng),。
我們國(guó)內(nèi)的醫(yī)院主要都是公立醫(yī)院，雖然這些醫(yī)院也是在運(yùn)營(yíng)在收錢,，不過跟企業(yè)大不相同,。醫(yī)院的主要目的可不是賺錢，因?yàn)樵谫嶅X和治病救人這兩者之間存在著矛盾,，醫(yī)者仁心,，中西方的醫(yī)生都是一樣的，中醫(yī)可見孫思邈之《大醫(yī)精誠(chéng)》,，西醫(yī)可見《希波克拉底誓言》,，皆誓愿為救死扶傷而竭盡全力。所以在醫(yī)院里跟企業(yè)里的文化不太一樣,，公立醫(yī)院如果多賺錢了實(shí)際上可以理解為加重了病人的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),，這可能讓很多貧困的人無力得到治療。但是醫(yī)院也不能不賺錢,，醫(yī)生需要更好的待遇,，醫(yī)院需要更好的設(shè)備，這些都要投入,，不能都依靠國(guó)家補(bǔ)貼,。
所以在公立醫(yī)院實(shí)施HRP跟在商業(yè)企業(yè)實(shí)施ERP完全不同，最大的分歧就在于目標(biāo),，商業(yè)企業(yè)是追求效益的,，不賺錢對(duì)不起投資人，還不如不辦企業(yè),。公立醫(yī)院是治病救人的,，如果以賺錢為目的那就違背了宗旨。
那么醫(yī)院要不要上HRP?回答是肯定的,，當(dāng)然要,。
現(xiàn)代醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)規(guī)模越來越大，一線甚至二線城市的三甲醫(yī)院年收入都基本達(dá)到數(shù)億至數(shù)十億,，船越開越大已經(jīng)升級(jí)為巨艦，規(guī)模很大,，但駕馭的手段和工具卻很落后,。如果你問一家大型汽車企業(yè)，生產(chǎn)某一部汽車要多少零件和成本,，他們一定有非常精確的數(shù)據(jù),。如果你問一家大型醫(yī)院，動(dòng)某一個(gè)手術(shù)要多少醫(yī)療物資和成本,，目前為止我看沒有一家醫(yī)院有精確的數(shù)據(jù),。如果醫(yī)療成本可以被搞清楚，那么醫(yī)院就可以給出更合理的醫(yī)療費(fèi)用，既不會(huì)讓病人感覺價(jià)格太貴,，也不會(huì)讓醫(yī)院虧損破產(chǎn),，即使虧損賠錢也得明明白白。現(xiàn)在正推進(jìn)“醫(yī)藥分離”“醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)”等等新醫(yī)改政策,，如果能把醫(yī)院實(shí)際的運(yùn)營(yíng)成本都搞清楚,，有數(shù)據(jù)有依據(jù)，該漲價(jià)還是該降價(jià)那就更有說服力,，作出改變也會(huì)更有把握,。你看中國(guó)的汽油價(jià)格不論漲了還是跌了，大家永遠(yuǎn)都是罵價(jià)格不合理,，為什么呢,，因?yàn)槌杀静煌该鲉h。
實(shí)施HRP,，不僅可以幫助醫(yī)院理清內(nèi)部的人財(cái)物情況,，而且還是一個(gè)提升自身管理水平的良機(jī)，通過對(duì)醫(yī)院整體價(jià)值鏈的優(yōu)化,，調(diào)整和清理那些多余的或不健康的環(huán)節(jié),，建立規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)體系，不僅可以加強(qiáng)醫(yī)院的目標(biāo)控制能力,，精細(xì)化醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理,，還可以促進(jìn)充分利用醫(yī)療資源，更有效地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院治病救人的使命,。
醫(yī)院要成功實(shí)施HRP,，第一步是要確定目標(biāo)，也就是說知道自己要做什么,。
這看起來很簡(jiǎn)單,，但很多醫(yī)院在考慮上HRP的時(shí)候，往往并沒有想清楚要完成什么目標(biāo),，或者說目標(biāo)設(shè)定不清晰,。為什么會(huì)有這樣的現(xiàn)象呢?
1. 醫(yī)院的情況比企業(yè)復(fù)雜得多。當(dāng)前公立醫(yī)院的管理者背負(fù)著醫(yī)療,、科研,、教學(xué)等多項(xiàng)重任，醫(yī)院的管理又非常復(fù)雜,，相關(guān)的政府管理部門非常多,，譬如收費(fèi)價(jià)格需要物價(jià)部門批準(zhǔn)，要采購(gòu)大型醫(yī)療設(shè)備需要找衛(wèi)計(jì)委申請(qǐng),，領(lǐng)導(dǎo)干部的任命由組織部門決定,，機(jī)構(gòu)和人員的準(zhǔn)入需由衛(wèi)生部門批準(zhǔn),，而醫(yī)院的人員編制由人事部門確定，類似這樣的各方面管理部門還有不少,。如果以常規(guī)的企業(yè)模式去套用醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理是肯定不行的,，醫(yī)院管理者面臨千頭萬(wàn)緒的問題和受到各種限制，制定醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃確實(shí)是一個(gè)相當(dāng)艱巨的任務(wù),。在目標(biāo)還不大明確的情況下,，醫(yī)院需要一個(gè)優(yōu)秀的顧問團(tuán)隊(duì)來協(xié)助和引導(dǎo)醫(yī)院管理者確定目標(biāo)。要確定做什么的這個(gè)目標(biāo),，應(yīng)該有一個(gè)大前提,，這個(gè)前提就是超越于HRP項(xiàng)目之上，需要深入調(diào)研醫(yī)院所處的內(nèi)外部環(huán)境,、價(jià)值鏈構(gòu)成,、所擁有的資源、整體的戰(zhàn)略規(guī)劃等來制定,。醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況確定在一定時(shí)間階段內(nèi)需要完成的任務(wù)目標(biāo),，需要確定準(zhǔn)備投入的資源，而HRP項(xiàng)目實(shí)際上是支持與實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的重要手段和工具之一,。
2. 醫(yī)院管理者對(duì)于信息系統(tǒng)的習(xí)慣性理解,。常見的情況是醫(yī)院管理者并不太了解HRP的作用和意義，譬如通常理解為人財(cái)物的管理系統(tǒng),，所以即使決定要上HRP,，也往往把HRP當(dāng)作常規(guī)的IT項(xiàng)目，認(rèn)為只要上系統(tǒng)了就可以管好,，就可以發(fā)揮作用,。這可能跟長(zhǎng)期以來醫(yī)院更加重視醫(yī)療醫(yī)技的信息化有關(guān)。現(xiàn)在基本上絕大多數(shù)醫(yī)院都有HIS/LIS/PACS/EMR等等各種醫(yī)療服務(wù)支持系統(tǒng),，這些工具都是為醫(yī)生和患者服務(wù)的,，幫助醫(yī)生獲得更可靠的病患數(shù)據(jù)，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,，所以主要需要考慮醫(yī)生和醫(yī)療的需求;但是HRP跟以往的這些系統(tǒng)完全不同,，它的服務(wù)對(duì)象是醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理者，是考慮如何最大化利用資源,，用最優(yōu)的成本實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值,，是在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略層面上提供數(shù)據(jù)支持和方向指引，在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行層面上通過精細(xì)化流程實(shí)現(xiàn)管理和控制,。這是為管理者設(shè)計(jì)的工具，醫(yī)院管理者自身如果不關(guān)心不參與,，那工具怎么可能順手好用呢?這其中需要一個(gè)重要的翻譯器,，就是把HRP系統(tǒng)的IT語(yǔ)言,，翻譯成為醫(yī)院管理者可以理解的語(yǔ)言，通常而言醫(yī)院的信息中心主任或是既精通醫(yī)院業(yè)務(wù)又精通IT技術(shù)的資深顧問,，可以扮演這樣的翻譯和傳聲器,，使醫(yī)院管理者更好地理解HRP系統(tǒng)的意義，改變?cè)瓉淼牧?xí)慣性理解,。
3. 有沒有發(fā)揮主觀能動(dòng)性,。我在過去的項(xiàng)目中常會(huì)遇到這種情況，某醫(yī)院說要上HRP,，當(dāng)跟醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)交流目標(biāo)時(shí),，我征詢醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的意見時(shí)，有的回答是：你是顧問啊,，要做成什么樣你得給我們建議和方案,。或者回答說：那個(gè)某某醫(yī)院是什么樣的,，我們也要做到那樣,。面對(duì)這樣的答復(fù)，我需要解釋下,，第一：在您自己的醫(yī)院里,，您就是掌舵人，船怎么開自己肯定清楚,，我們外來的和尚起到的作用就是協(xié)助你開得更好更快,，可不能幫你掌舵啊。第二：在行業(yè)中,，確實(shí)存在一些標(biāo)桿醫(yī)院或標(biāo)桿項(xiàng)目,，大家去參觀時(shí)覺得很好，回來后就要立項(xiàng)準(zhǔn)備學(xué)習(xí)和趕超,，但有句老話：冰凍三尺非一日之寒,，人家花了多大力氣，投入多少時(shí)間和資源也是需要注意的,。HRP項(xiàng)目涉及到業(yè)務(wù)流程的重整和再造,，涉及到醫(yī)院的各級(jí)部門配合，不同醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理有不同的背景環(huán)境,、管理文化等實(shí)際情況,，如果說可以做成跟別的醫(yī)院一樣那肯定是不負(fù)責(zé)任的，每家醫(yī)院的組織架構(gòu),、管理文化,、業(yè)務(wù)內(nèi)容、信息化水平等等都不可能和別人家的一模一樣,，如果說我們要拿出一個(gè)方案來,，那也必須首先是建立在對(duì)醫(yī)院進(jìn)行深入的調(diào)研基礎(chǔ)上,，其次是由醫(yī)院的管理層共同參與的一起研究推敲提出的目標(biāo)和方案，沒有醫(yī)院管理層的積極參與那是玩不轉(zhuǎn)的,。
目標(biāo)不是口號(hào),，必須是非常明確的、可度量的,、可實(shí)現(xiàn)的,，必須是由結(jié)果驅(qū)動(dòng)的且具有時(shí)間性，有的醫(yī)院說我們的目標(biāo)就是成為世界一流的名院,，那么怎么樣才算是世界一流呢,，到什么時(shí)候成為世界一流呢，這就需要有一系列的目標(biāo),、指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)它們的時(shí)間,。當(dāng)我們搞清楚自己醫(yī)院企望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時(shí)，考慮HRP項(xiàng)目的目標(biāo)就自然浮出水面,。醫(yī)院管理層應(yīng)該明確以下三個(gè)問題：實(shí)施HRP項(xiàng)目的目的是什么?在什么時(shí)間內(nèi)完成?投入多少資源?
前面我說過HRP項(xiàng)目的核心是錢,，所以根據(jù)醫(yī)院的不同情況，可以制定不同的階段性目標(biāo),。從我個(gè)人的建議來說,，HRP可以涉及的范圍很大，但如果醫(yī)院本身的組織機(jī)構(gòu),、業(yè)務(wù)流程管理都還不完善,，建議第一階段先從基礎(chǔ)開始，梳理和優(yōu)化流程,，搞清楚醫(yī)院有多少人,、多少設(shè)備和多少的物資情況，搞清楚每筆錢是怎么花的,，完善崗位職責(zé),，通過系統(tǒng)進(jìn)行流程固化，逐步實(shí)現(xiàn)人財(cái)物的精細(xì)化管理,。
醫(yī)院要成功實(shí)施HRP,，第二步就是要設(shè)計(jì)方案，也就是說怎么來實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。
要實(shí)現(xiàn)HRP目標(biāo),，就如同我們要帶領(lǐng)部落從一個(gè)已經(jīng)無法發(fā)展的地區(qū)要遷徙到更好發(fā)展的新大陸，目的地我們已經(jīng)確定好了,，然而要遷徙我們得準(zhǔn)備足夠的”糧草和工具“(資源),，還得克服各種困難和風(fēng)險(xiǎn)(有些人不愿意怎么辦、身體太弱怎么辦,、水土不服怎么辦,、氣候突變?cè)趺崔k),，根據(jù)實(shí)際情況合理的安排方案步驟,，才能到達(dá)目的地,。
我們要意識(shí)到實(shí)施HRP是對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的一次變革，通常變革方案有兩種,，循序漸進(jìn)分階段完成,，或者是全面開花跨越式來實(shí)現(xiàn)。這兩種方案各有優(yōu)劣,，取決于目標(biāo)的設(shè)定,、自身的規(guī)模以及基礎(chǔ)和資源。采取循序漸進(jìn)的做法對(duì)組織的壓力比較小,，以地域或功能領(lǐng)域來劃分,，通過局部的改變來逐步實(shí)現(xiàn)整體的改變，但是這也意味著項(xiàng)目周期會(huì)很長(zhǎng),，要保留各種舊系統(tǒng)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間,，開發(fā)和集成的端口會(huì)超多，短期成本投入小,，長(zhǎng)期成本比較大,。采取全面開花的做法，一次性投入成本較大,，項(xiàng)目整體周期相對(duì)縮短而功能范圍會(huì)相對(duì)全面,，見效大但對(duì)組織的壓力也比較大，考慮全局的改變必然關(guān)系到更多利益相關(guān)部門和人員,，遇到的問題和阻力大大增加,，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較高。
我們?cè)诳紤]方案的時(shí)候,，首先需要對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性進(jìn)行分析,，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性受到各種限制。
1. 要考慮預(yù)算的限制,，可以申請(qǐng)到的預(yù)算總是有限的,。通常可見的項(xiàng)目預(yù)算分為三塊：硬件,、軟件和實(shí)施費(fèi)用,。硬件部分簡(jiǎn)單些，主要由系統(tǒng)規(guī)模決定,。軟件則取決于軟件產(chǎn)品品牌,、用戶數(shù)量決定的版權(quán)費(fèi)用。實(shí)施費(fèi)用涉及到產(chǎn)品及功能需求范圍,、聘請(qǐng)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)等,，功能需求范圍大定制化程度高實(shí)施成本就高,，實(shí)施團(tuán)隊(duì)的公司品牌和團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，影響到費(fèi)用成本高低,。不可見卻也要考慮的預(yù)算如應(yīng)當(dāng)考慮內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)獎(jiǎng)金,、團(tuán)隊(duì)建設(shè)費(fèi)用、內(nèi)部培訓(xùn)及會(huì)議費(fèi)用等,。
2. 要考慮時(shí)間的限制,，項(xiàng)目目標(biāo)必須在確定的時(shí)間內(nèi)完成。時(shí)間越長(zhǎng),，投入的資源就越多,，風(fēng)險(xiǎn)越大。其中最大的風(fēng)險(xiǎn)主要是人的因素,，例如說一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間太長(zhǎng),，萬(wàn)一期間負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的一把手調(diào)離了，新的領(lǐng)導(dǎo)并不了解這個(gè)項(xiàng)目,，那么項(xiàng)目有可能就被中止或重新制定目標(biāo)和方向,。或者項(xiàng)目組中的項(xiàng)目經(jīng)理和關(guān)鍵用戶離開了,，那么項(xiàng)目的進(jìn)展同樣會(huì)遇到巨大困難,。我們需要將項(xiàng)目的階段性時(shí)間控制在安全的范圍，通常在一個(gè)獨(dú)立法人組織中6~12個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)施周期是可以接受的,，時(shí)間太長(zhǎng)的話變數(shù)越大,。我們知道沒有完美的系統(tǒng)，在HRP項(xiàng)目過程中我們通常會(huì)建立一個(gè)持續(xù)優(yōu)化和改變的流程計(jì)劃,，使得大家不要過多地停滯于細(xì)節(jié),，而將時(shí)間專注于實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)。
3. 要考慮人員配置的限制,。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括醫(yī)院內(nèi)部團(tuán)隊(duì),、外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)、第三方系統(tǒng)配合團(tuán)隊(duì),，其中醫(yī)院內(nèi)部團(tuán)隊(duì)最重要,。醫(yī)院可以安排多少人配合(全職或主要工作職責(zé))?考慮到醫(yī)院的人員編制是難以快速調(diào)整的，在方案設(shè)計(jì)時(shí)就要考慮其可行性,，有沒有足夠的人力資源來配合完成項(xiàng)目,，是非常重要的一點(diǎn)。我們?cè)陧?xiàng)目中經(jīng)常會(huì)碰到某些科室抱怨沒有人,，無力配合項(xiàng)目,，該提交的數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時(shí)提交，提交的數(shù)據(jù)又匆忙馬虎錯(cuò)誤率較高，即使領(lǐng)導(dǎo)三令五申,，仍然經(jīng)常性拖延任務(wù)進(jìn)度,，導(dǎo)致整體項(xiàng)目的延遲，其他那些進(jìn)度準(zhǔn)時(shí)的部門就會(huì)受到影響,，擴(kuò)散到影響整個(gè)項(xiàng)目組的效率和積極性,。
4. 要考慮原有信息系統(tǒng)的改造。在項(xiàng)目實(shí)施時(shí),，我們需要考慮涉及到的各個(gè)系統(tǒng)情況,，包括醫(yī)院內(nèi)部有沒有足夠的IT基礎(chǔ)設(shè)施，系統(tǒng)對(duì)接的需求和難度等,。如果對(duì)原有的信息系統(tǒng)需要提出更高的要求，如要求全面運(yùn)用無線技術(shù),、條碼或RFID,、升級(jí)改造原有的HIS等其他相關(guān)系統(tǒng)、院區(qū)之間的專線,、互聯(lián)網(wǎng)連接,、移動(dòng)設(shè)備應(yīng)用、數(shù)據(jù)安全與存儲(chǔ)等,，必須調(diào)查這些涉及的信息系統(tǒng)的實(shí)際情況,，評(píng)估這些升級(jí)改造的投入和時(shí)間。
還有其他各種客觀條件的限制,，我們通過綜合分析來確定具體的實(shí)施范圍和實(shí)施方案,。從目前公立醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，大型醫(yī)院分階段實(shí)施的可能性較大,。通?？梢钥紤]從大的范圍人財(cái)物資源管理來劃分，相對(duì)而言財(cái)務(wù)和物資管理的聯(lián)系比較緊密,，人力資源跟其他資源的關(guān)系較弱,，所以可以分階段實(shí)現(xiàn)。如果醫(yī)院規(guī)模較小,，組織效率也比較高,，我們可以考慮全面實(shí)施，但在縱深方面也要考慮控制范圍逐步實(shí)現(xiàn),。舉例來說,，如果要實(shí)現(xiàn)全面成本管理，那么研究成本的組成,，我們可以發(fā)現(xiàn)成本是由多方面元素組成的,，就醫(yī)療服務(wù)的成本而言就涉及到醫(yī)療人員成本、藥品器械與耗材、場(chǎng)地和設(shè)備等等,，精細(xì)化程度要求越高,，越要求數(shù)據(jù)的深度和廣度，項(xiàng)目的工作量也就越大,，一線的壓力也越大,，周期也勢(shì)必會(huì)越長(zhǎng)。我們需要根據(jù)實(shí)際情況控制好項(xiàng)目的范圍,，穩(wěn)中求勝為佳,。
當(dāng)我們確定了方案，整個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)工作基本上完成,，我們需要檢查和確認(rèn)實(shí)施方案與策略,，進(jìn)行最終的確認(rèn)。然后走審批流程,，如果預(yù)算批下來了,，準(zhǔn)備啟動(dòng)項(xiàng)目吧。
