唐睿青先生是ERP專家,，BPR專家,，SAP資深顧問，精通系統(tǒng)集成與ERP實施,，后進入醫(yī)藥領(lǐng)域鉆研醫(yī)療醫(yī)藥行業(yè)運營管理信息化,，精通醫(yī)療醫(yī)藥企事業(yè)單位業(yè)務(wù)流程，擅長通過企事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略需求推動企業(yè)信息化變革,，完善和優(yōu)化企業(yè)價值鏈,。時任顛峰軟件集團醫(yī)療醫(yī)藥事業(yè)部總監(jiān)。他談到：
醫(yī)院要實施HRP,，先得搞清楚HRP是咋回事,。HRP這個稱呼是從2005年起開始流傳起來的，是以企業(yè)ERP的模式對醫(yī)院的運營管理進行優(yōu)化和提高,，無論是企業(yè)的ERP,，還是醫(yī)院行業(yè)的HRP，其核心就是一個字——錢,，醫(yī)院行業(yè)稱為人財物管理系統(tǒng),，實質(zhì)就是管理好錢，你看,，這個有錢就有人,，有錢就有設(shè)備房屋，管好錢花對錢就能賺更多錢,，HRP就是以成本管理為核心,，研究如何讓花費的每一分錢都發(fā)揮最大作用的系統(tǒng)。
我們國內(nèi)的醫(yī)院主要都是公立醫(yī)院,，雖然這些醫(yī)院也是在運營在收錢,，不過跟企業(yè)大不相同,。醫(yī)院的主要目的可不是賺錢,，因為在賺錢和治病救人這兩者之間存在著矛盾，醫(yī)者仁心,，中西方的醫(yī)生都是一樣的,，中醫(yī)可見孫思邈之《大醫(yī)精誠》，西醫(yī)可見《希波克拉底誓言》,，皆誓愿為救死扶傷而竭盡全力,。所以在醫(yī)院里跟企業(yè)里的文化不太一樣,，公立醫(yī)院如果多賺錢了實際上可以理解為加重了病人的經(jīng)濟負擔(dān)，這可能讓很多貧困的人無力得到治療,。但是醫(yī)院也不能不賺錢,，醫(yī)生需要更好的待遇，醫(yī)院需要更好的設(shè)備,，這些都要投入,，不能都依靠國家補貼。
所以在公立醫(yī)院實施HRP跟在商業(yè)企業(yè)實施ERP完全不同,，最大的分歧就在于目標(biāo),，商業(yè)企業(yè)是追求效益的，不賺錢對不起投資人,，還不如不辦企業(yè),。公立醫(yī)院是治病救人的，如果以賺錢為目的那就違背了宗旨,。
那么醫(yī)院要不要上HRP?回答是肯定的,，當(dāng)然要。
現(xiàn)代醫(yī)院的經(jīng)營規(guī)模越來越大,，一線甚至二線城市的三甲醫(yī)院年收入都基本達到數(shù)億至數(shù)十億,，船越開越大已經(jīng)升級為巨艦，規(guī)模很大,，但駕馭的手段和工具卻很落后,。如果你問一家大型汽車企業(yè)，生產(chǎn)某一部汽車要多少零件和成本,，他們一定有非常精確的數(shù)據(jù),。如果你問一家大型醫(yī)院，動某一個手術(shù)要多少醫(yī)療物資和成本,，目前為止我看沒有一家醫(yī)院有精確的數(shù)據(jù),。如果醫(yī)療成本可以被搞清楚，那么醫(yī)院就可以給出更合理的醫(yī)療費用,，既不會讓病人感覺價格太貴,，也不會讓醫(yī)院虧損破產(chǎn)，即使虧損賠錢也得明明白白?，F(xiàn)在正推進“醫(yī)藥分離”“醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)”等等新醫(yī)改政策,，如果能把醫(yī)院實際的運營成本都搞清楚，有數(shù)據(jù)有依據(jù),，該漲價還是該降價那就更有說服力,，作出改變也會更有把握。你看中國的汽油價格不論漲了還是跌了，大家永遠都是罵價格不合理,，為什么呢,，因為成本不透明唄。
實施HRP,，不僅可以幫助醫(yī)院理清內(nèi)部的人財物情況,，而且還是一個提升自身管理水平的良機，通過對醫(yī)院整體價值鏈的優(yōu)化,，調(diào)整和清理那些多余的或不健康的環(huán)節(jié),，建立規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的運營體系，不僅可以加強醫(yī)院的目標(biāo)控制能力,，精細化醫(yī)院的運營管理,，還可以促進充分利用醫(yī)療資源，更有效地實現(xiàn)醫(yī)院治病救人的使命,。
醫(yī)院要成功實施HRP,，第一步是要確定目標(biāo)，也就是說知道自己要做什么,。
這看起來很簡單,，但很多醫(yī)院在考慮上HRP的時候，往往并沒有想清楚要完成什么目標(biāo),，或者說目標(biāo)設(shè)定不清晰,。為什么會有這樣的現(xiàn)象呢?
1. 醫(yī)院的情況比企業(yè)復(fù)雜得多。當(dāng)前公立醫(yī)院的管理者背負著醫(yī)療,、科研,、教學(xué)等多項重任，醫(yī)院的管理又非常復(fù)雜,，相關(guān)的政府管理部門非常多,，譬如收費價格需要物價部門批準(zhǔn)，要采購大型醫(yī)療設(shè)備需要找衛(wèi)計委申請,，領(lǐng)導(dǎo)干部的任命由組織部門決定,，機構(gòu)和人員的準(zhǔn)入需由衛(wèi)生部門批準(zhǔn)，而醫(yī)院的人員編制由人事部門確定,，類似這樣的各方面管理部門還有不少,。如果以常規(guī)的企業(yè)模式去套用醫(yī)院的運營管理是肯定不行的，醫(yī)院管理者面臨千頭萬緒的問題和受到各種限制,，制定醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和計劃確實是一個相當(dāng)艱巨的任務(wù)。在目標(biāo)還不大明確的情況下,，醫(yī)院需要一個優(yōu)秀的顧問團隊來協(xié)助和引導(dǎo)醫(yī)院管理者確定目標(biāo),。要確定做什么的這個目標(biāo)，應(yīng)該有一個大前提，這個前提就是超越于HRP項目之上,，需要深入調(diào)研醫(yī)院所處的內(nèi)外部環(huán)境,、價值鏈構(gòu)成、所擁有的資源,、整體的戰(zhàn)略規(guī)劃等來制定,。醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況確定在一定時間階段內(nèi)需要完成的任務(wù)目標(biāo)，需要確定準(zhǔn)備投入的資源,，而HRP項目實際上是支持與實現(xiàn)這個目標(biāo)的重要手段和工具之一,。
2. 醫(yī)院管理者對于信息系統(tǒng)的習(xí)慣性理解。常見的情況是醫(yī)院管理者并不太了解HRP的作用和意義,，譬如通常理解為人財物的管理系統(tǒng),，所以即使決定要上HRP，也往往把HRP當(dāng)作常規(guī)的IT項目,，認為只要上系統(tǒng)了就可以管好,，就可以發(fā)揮作用。這可能跟長期以來醫(yī)院更加重視醫(yī)療醫(yī)技的信息化有關(guān)?，F(xiàn)在基本上絕大多數(shù)醫(yī)院都有HIS/LIS/PACS/EMR等等各種醫(yī)療服務(wù)支持系統(tǒng),，這些工具都是為醫(yī)生和患者服務(wù)的，幫助醫(yī)生獲得更可靠的病患數(shù)據(jù),，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,，所以主要需要考慮醫(yī)生和醫(yī)療的需求;但是HRP跟以往的這些系統(tǒng)完全不同，它的服務(wù)對象是醫(yī)院的運營管理者,，是考慮如何最大化利用資源,，用最優(yōu)的成本實現(xiàn)最大的價值，是在醫(yī)院運營的戰(zhàn)略層面上提供數(shù)據(jù)支持和方向指引,，在醫(yī)院運營的執(zhí)行層面上通過精細化流程實現(xiàn)管理和控制,。這是為管理者設(shè)計的工具，醫(yī)院管理者自身如果不關(guān)心不參與,，那工具怎么可能順手好用呢?這其中需要一個重要的翻譯器,，就是把HRP系統(tǒng)的IT語言，翻譯成為醫(yī)院管理者可以理解的語言,，通常而言醫(yī)院的信息中心主任或是既精通醫(yī)院業(yè)務(wù)又精通IT技術(shù)的資深顧問,，可以扮演這樣的翻譯和傳聲器，使醫(yī)院管理者更好地理解HRP系統(tǒng)的意義,，改變原來的習(xí)慣性理解,。
3. 有沒有發(fā)揮主觀能動性。我在過去的項目中常會遇到這種情況,，某醫(yī)院說要上HRP,，當(dāng)跟醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)開會交流目標(biāo)時,，我征詢醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的意見時，有的回答是：你是顧問啊,，要做成什么樣你得給我們建議和方案,。或者回答說：那個某某醫(yī)院是什么樣的,，我們也要做到那樣,。面對這樣的答復(fù)，我需要解釋下,，第一：在您自己的醫(yī)院里,，您就是掌舵人，船怎么開自己肯定清楚,，我們外來的和尚起到的作用就是協(xié)助你開得更好更快,，可不能幫你掌舵啊。第二：在行業(yè)中,，確實存在一些標(biāo)桿醫(yī)院或標(biāo)桿項目,，大家去參觀時覺得很好，回來后就要立項準(zhǔn)備學(xué)習(xí)和趕超,，但有句老話：冰凍三尺非一日之寒,，人家花了多大力氣，投入多少時間和資源也是需要注意的,。HRP項目涉及到業(yè)務(wù)流程的重整和再造,，涉及到醫(yī)院的各級部門配合，不同醫(yī)院的運營管理有不同的背景環(huán)境,、管理文化等實際情況,，如果說可以做成跟別的醫(yī)院一樣那肯定是不負責(zé)任的，每家醫(yī)院的組織架構(gòu),、管理文化,、業(yè)務(wù)內(nèi)容、信息化水平等等都不可能和別人家的一模一樣,，如果說我們要拿出一個方案來,，那也必須首先是建立在對醫(yī)院進行深入的調(diào)研基礎(chǔ)上，其次是由醫(yī)院的管理層共同參與的一起研究推敲提出的目標(biāo)和方案,，沒有醫(yī)院管理層的積極參與那是玩不轉(zhuǎn)的,。
目標(biāo)不是口號，必須是非常明確的,、可度量的,、可實現(xiàn)的，必須是由結(jié)果驅(qū)動的且具有時間性,，有的醫(yī)院說我們的目標(biāo)就是成為世界一流的名院,，那么怎么樣才算是世界一流呢,，到什么時候成為世界一流呢，這就需要有一系列的目標(biāo),、指標(biāo)和實現(xiàn)它們的時間。當(dāng)我們搞清楚自己醫(yī)院企望實現(xiàn)的目標(biāo)時,，考慮HRP項目的目標(biāo)就自然浮出水面,。醫(yī)院管理層應(yīng)該明確以下三個問題：實施HRP項目的目的是什么?在什么時間內(nèi)完成?投入多少資源?
前面我說過HRP項目的核心是錢，所以根據(jù)醫(yī)院的不同情況,，可以制定不同的階段性目標(biāo),。從我個人的建議來說，HRP可以涉及的范圍很大,，但如果醫(yī)院本身的組織機構(gòu),、業(yè)務(wù)流程管理都還不完善，建議第一階段先從基礎(chǔ)開始,，梳理和優(yōu)化流程,，搞清楚醫(yī)院有多少人、多少設(shè)備和多少的物資情況,，搞清楚每筆錢是怎么花的,，完善崗位職責(zé)，通過系統(tǒng)進行流程固化,，逐步實現(xiàn)人財物的精細化管理,。
醫(yī)院要成功實施HRP，第二步就是要設(shè)計方案,，也就是說怎么來實現(xiàn)目標(biāo),。
要實現(xiàn)HRP目標(biāo)，就如同我們要帶領(lǐng)部落從一個已經(jīng)無法發(fā)展的地區(qū)要遷徙到更好發(fā)展的新大陸,，目的地我們已經(jīng)確定好了,，然而要遷徙我們得準(zhǔn)備足夠的”糧草和工具“(資源)，還得克服各種困難和風(fēng)險(有些人不愿意怎么辦,、身體太弱怎么辦,、水土不服怎么辦、氣候突變怎么辦),，根據(jù)實際情況合理的安排方案步驟,，才能到達目的地。
我們要意識到實施HRP是對醫(yī)院運營管理的一次變革,，通常變革方案有兩種,，循序漸進分階段完成，或者是全面開花跨越式來實現(xiàn),。這兩種方案各有優(yōu)劣,，取決于目標(biāo)的設(shè)定,、自身的規(guī)模以及基礎(chǔ)和資源。采取循序漸進的做法對組織的壓力比較小,，以地域或功能領(lǐng)域來劃分,，通過局部的改變來逐步實現(xiàn)整體的改變，但是這也意味著項目周期會很長,，要保留各種舊系統(tǒng)相當(dāng)長的時間,，開發(fā)和集成的端口會超多，短期成本投入小,，長期成本比較大,。采取全面開花的做法，一次性投入成本較大,，項目整體周期相對縮短而功能范圍會相對全面,，見效大但對組織的壓力也比較大，考慮全局的改變必然關(guān)系到更多利益相關(guān)部門和人員,，遇到的問題和阻力大大增加,，項目的風(fēng)險較高。
我們在考慮方案的時候,，首先需要對目標(biāo)實現(xiàn)的可行性進行分析,，目標(biāo)實現(xiàn)的可行性受到各種限制。
1. 要考慮預(yù)算的限制,，可以申請到的預(yù)算總是有限的,。通常可見的項目預(yù)算分為三塊：硬件,、軟件和實施費用,。硬件部分簡單些，主要由系統(tǒng)規(guī)模決定,。軟件則取決于軟件產(chǎn)品品牌,、用戶數(shù)量決定的版權(quán)費用。實施費用涉及到產(chǎn)品及功能需求范圍,、聘請的實施團隊等,，功能需求范圍大定制化程度高實施成本就高，實施團隊的公司品牌和團隊經(jīng)驗,，影響到費用成本高低,。不可見卻也要考慮的預(yù)算如應(yīng)當(dāng)考慮內(nèi)部團隊的激勵獎金、團隊建設(shè)費用,、內(nèi)部培訓(xùn)及會議費用等,。
2. 要考慮時間的限制，項目目標(biāo)必須在確定的時間內(nèi)完成,。時間越長,，投入的資源就越多,，風(fēng)險越大。其中最大的風(fēng)險主要是人的因素,，例如說一個項目的時間太長,，萬一期間負責(zé)該項目的一把手調(diào)離了，新的領(lǐng)導(dǎo)并不了解這個項目,，那么項目有可能就被中止或重新制定目標(biāo)和方向,。或者項目組中的項目經(jīng)理和關(guān)鍵用戶離開了,，那么項目的進展同樣會遇到巨大困難。我們需要將項目的階段性時間控制在安全的范圍,，通常在一個獨立法人組織中6~12個月的項目實施周期是可以接受的,，時間太長的話變數(shù)越大。我們知道沒有完美的系統(tǒng),，在HRP項目過程中我們通常會建立一個持續(xù)優(yōu)化和改變的流程計劃,，使得大家不要過多地停滯于細節(jié)，而將時間專注于實現(xiàn)核心目標(biāo),。
3. 要考慮人員配置的限制,。整個項目團隊包括醫(yī)院內(nèi)部團隊、外部實施團隊,、第三方系統(tǒng)配合團隊,，其中醫(yī)院內(nèi)部團隊最重要。醫(yī)院可以安排多少人配合(全職或主要工作職責(zé))?考慮到醫(yī)院的人員編制是難以快速調(diào)整的,，在方案設(shè)計時就要考慮其可行性,，有沒有足夠的人力資源來配合完成項目，是非常重要的一點,。我們在項目中經(jīng)常會碰到某些科室抱怨沒有人,，無力配合項目，該提交的數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時提交,，提交的數(shù)據(jù)又匆忙馬虎錯誤率較高,，即使領(lǐng)導(dǎo)三令五申，仍然經(jīng)常性拖延任務(wù)進度,，導(dǎo)致整體項目的延遲,，其他那些進度準(zhǔn)時的部門就會受到影響,，擴散到影響整個項目組的效率和積極性。
4. 要考慮原有信息系統(tǒng)的改造,。在項目實施時,，我們需要考慮涉及到的各個系統(tǒng)情況,，包括醫(yī)院內(nèi)部有沒有足夠的IT基礎(chǔ)設(shè)施，系統(tǒng)對接的需求和難度等,。如果對原有的信息系統(tǒng)需要提出更高的要求,，如要求全面運用無線技術(shù)、條碼或RFID,、升級改造原有的HIS等其他相關(guān)系統(tǒng),、院區(qū)之間的專線,、互聯(lián)網(wǎng)連接,、移動設(shè)備應(yīng)用、數(shù)據(jù)安全與存儲等,，必須調(diào)查這些涉及的信息系統(tǒng)的實際情況，評估這些升級改造的投入和時間,。
還有其他各種客觀條件的限制，我們通過綜合分析來確定具體的實施范圍和實施方案,。從目前公立醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，大型醫(yī)院分階段實施的可能性較大,。通常可以考慮從大的范圍人財物資源管理來劃分,，相對而言財務(wù)和物資管理的聯(lián)系比較緊密，人力資源跟其他資源的關(guān)系較弱,，所以可以分階段實現(xiàn)。如果醫(yī)院規(guī)模較小,，組織效率也比較高,，我們可以考慮全面實施,，但在縱深方面也要考慮控制范圍逐步實現(xiàn)。舉例來說,，如果要實現(xiàn)全面成本管理，那么研究成本的組成,，我們可以發(fā)現(xiàn)成本是由多方面元素組成的，就醫(yī)療服務(wù)的成本而言就涉及到醫(yī)療人員成本,、藥品器械與耗材、場地和設(shè)備等等,，精細化程度要求越高，越要求數(shù)據(jù)的深度和廣度,，項目的工作量也就越大，一線的壓力也越大,，周期也勢必會越長,。我們需要根據(jù)實際情況控制好項目的范圍，穩(wěn)中求勝為佳,。
當(dāng)我們確定了方案，整個項目的立項工作基本上完成,，我們需要檢查和確認實施方案與策略,，進行最終的確認,。然后走審批流程，如果預(yù)算批下來了,，準(zhǔn)備啟動項目吧。
