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歲末年初，正是企業(yè)好好總結(jié)過去,、規(guī)劃未來的時候,，如果管理者能有效運用一些激勵策略，員工不僅離職率會大大降低,，工作熱情也會被再次激發(fā),。那么，該如何管好團隊呢,？本期,，《生命時報》請來西南大學心理學院應(yīng)用心理學系主任楊東、美國喬治亞理工學院心理學博士張怡筠,、中國心理衛(wèi)生協(xié)會資深心理咨詢師劉寶峰等專家,，為大家解讀5種能激發(fā)員工正能量的心理學效應(yīng),。
多鼓勵
工作熱情高
羅森塔爾效應(yīng)：美國著名心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗，他將一群小白鼠隨機分成A,、B兩組,，并告訴飼養(yǎng)員，A組老鼠很聰明,，B組老鼠智力一般,。幾個月后，羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發(fā)現(xiàn),，A組老鼠比B組能更快地走出迷宮,。對此，羅森塔爾深受啟發(fā),。他又來到一所普通中學,，在學生名單上隨機圈了幾個名字，告訴老師這幾個學生的智商很高,。一段時間后,，奇跡發(fā)生了，這幾個隨機選出來的學生成了班上的佼佼者,。
人會被自己喜歡,、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任,、贊美等積極暗示,，人們會由此獲得向上的動力，盡力使自己達到對方的期待,。不過,，“說你行，你就行,，不行也行”的簡單做法很難有效,。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持,、鼓勵和溫暖的氛圍,。比如，在交辦任務(wù)時,，不妨說：“我相信你一定能辦好”,、“困難是有，不過你肯定會有辦法的”……這樣,，下屬就會朝你期待的方向發(fā)展,。反之，如果上司總是對員工吼“笨蛋”、“這么簡單的事都做不好”之類的話,，那他手下的員工就真可能變成笨蛋,。
值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點睛的作用,，管理者是否有足夠的掌控力,、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會不會盡力等因素都應(yīng)該考慮到,。比如,，對于新員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以對其成長的過程給予關(guān)注和肯定,；對于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工,，要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己,。
用獎勵
激發(fā)成就感
德西效應(yīng)：心理學家德西曾講過這樣一個寓言,，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受,。老人想了一個辦法,，他給每個孩子10美分，對他們說：“你們讓我覺得自己年輕了,，這點錢表示謝意,。”孩子們很高興，第二天又來了,，但老人只給他們5美分,。第三天，孩子們只得到2美分,，令他們大怒,，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦,！”他們發(fā)誓,，再也不會為老人而玩了。寓言中,，老人將孩子的內(nèi)部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到獎賞而玩”，他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為,。
企業(yè)中,，能促使員工奮斗的動機一般有4種：外在動機，如加薪或補助,；內(nèi)在動機,，即對任務(wù)本身感興趣；成就動機，如工作受肯定,；社會動機,，如獲得人際肯定和支持。因此,，加薪不是唯一的激勵手段,，比如美國IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日,，美國一項針對5388名員工的研究發(fā)現(xiàn),，如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有晉升的可能，那他們會有更好的表現(xiàn)和滿意度,，效果相當于薪酬提升了69%,。可見,，明確的職業(yè)發(fā)展空間,，能大幅提升員工的職場幸福感。
因此,，管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵”的行為,。“該做”的是指分內(nèi)職責，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎勵,，而應(yīng)點到為止地給員工肯定,，以增強他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動機,。過于頻繁的表彰和評比活動并不可取,，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情,。只有對那些一般人難以做到,，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎勵,。
重人情
最能留住人
南風效應(yīng)：法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言,，南風與北風打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服,。北風自以為力氣大,，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣,。南風卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂,，送去溫暖熏風，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱,，自己脫下了衣服,。
這則寓言說明,，“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多,。對管理者而言,，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工,，管理者除提供升職加薪的機會外,，應(yīng)重視關(guān)心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手,。近日,，武漢一家公司請老師給員工上戀愛指導(dǎo)課就是個例子。這位老板認為,，公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚,，也不會談戀愛，如果他們的感情生活不穩(wěn)定,，則勢必會影響工作,，所以這次活動很有必要。
專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節(jié)：1.真誠地說聲“辛苦了”,、“謝謝”,、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個主意太妙了”,。3.拍拍下屬的肩膀,，或給一個信任的眼神。4.分享下屬成功時一個忘情的擁抱,。5.一張鼓勵的便條,。6.及時回復(fù)下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀念日時,，打個電話,，或送一件小禮物，或發(fā)一條簡短而溫情的短信,。8.一次無拘無束的郊游或團隊聚會,。
批評人
忌諱反復(fù)說
超限效應(yīng)：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講,。最初,，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢,?？?0分鐘后，牧師還沒講完,，他有些不耐煩了,，決定少捐點。又過了10分鐘,，牧師還在喋喋不休,，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結(jié)束冗長的演講時,，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐,，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元,。
超限效應(yīng)給管理者4個啟示：一是要開短會,。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到,，整個會議不超過40—50分鐘,。二是不定過高的目標，否則會引發(fā)員工抵觸,。三是不給員工施加長期慢性壓力,，否則會消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”,，即慢慢地拉緊,，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力,。四是批評要適可而止,。有的管理者會“記仇”，把員工犯過的錯掛在嘴邊,，一有類似情況發(fā)生,，就反復(fù)數(shù)落。殊不知,，反復(fù)批評會使犯錯人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔?，甚至反感厭惡。被逼急了,，就會出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為,。因此，批評不能超過限度,，應(yīng)“犯一次錯,，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯,，管理者也要試著換個角度和說法,。
善傾聽
提高忠誠度
霍桑效應(yīng)：1924年—1933年，美國哈佛大學的心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗,。9年間,，實驗者不斷改變工資,、休息時間、午餐,、環(huán)境等福利,，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系。但奇怪的是,，福利制度完善了,，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄?。后來,，心理學家在兩年時間內(nèi)與兩萬余名工人進行個別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見,、宣泄不滿,，耐心傾聽他們對廠方的意見，結(jié)果,，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高,。
這個實驗堪稱管理心理學發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點。過去,，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟人”,，認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實,，人其實是“社會人”,，歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中,，心理學家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定,，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此,，比起開高薪來說,，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。
日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒,。他們有三大管理學法寶：1.年功序列工資制,，即工資隨著資歷(年齡、工齡和學歷等)逐年穩(wěn)定上漲,，其中保障性的基本工資約占65%,，績效工資占25%，補貼占10%,。2.終身雇傭制,，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損,，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系,，增強員工的歸屬感,。3.企業(yè)工會制，即除管理層以外的所有職工都是工會成員,，工會在勞資之間起到緩沖作用,，盡量滿足員工的需要。
