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歲末年初,，正是企業(yè)好好總結(jié)過去,、規(guī)劃未來的時(shí)候,，如果管理者能有效運(yùn)用一些激勵(lì)策略，員工不僅離職率會(huì)大大降低,，工作熱情也會(huì)被再次激發(fā),。那么，該如何管好團(tuán)隊(duì)呢,？本期,，《生命時(shí)報(bào)》請(qǐng)來西南大學(xué)心理學(xué)院應(yīng)用心理學(xué)系主任楊東、美國(guó)喬治亞理工學(xué)院心理學(xué)博士張怡筠,、中國(guó)心理衛(wèi)生協(xié)會(huì)資深心理咨詢師劉寶峰等專家,，為大家解讀5種能激發(fā)員工正能量的心理學(xué)效應(yīng)。
多鼓勵(lì)
工作熱情高
羅森塔爾效應(yīng)：美國(guó)著名心理學(xué)家羅森塔爾曾做過這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn),，他將一群小白鼠隨機(jī)分成A,、B兩組，并告訴飼養(yǎng)員,，A組老鼠很聰明,，B組老鼠智力一般,。幾個(gè)月后，羅森塔爾對(duì)這些老鼠進(jìn)行迷宮測(cè)試發(fā)現(xiàn),，A組老鼠比B組能更快地走出迷宮,。對(duì)此，羅森塔爾深受啟發(fā),。他又來到一所普通中學(xué),，在學(xué)生名單上隨機(jī)圈了幾個(gè)名字，告訴老師這幾個(gè)學(xué)生的智商很高,。一段時(shí)間后，奇跡發(fā)生了,，這幾個(gè)隨機(jī)選出來的學(xué)生成了班上的佼佼者,。
人會(huì)被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示,。如果常受到信任,、贊美等積極暗示，人們會(huì)由此獲得向上的動(dòng)力,，盡力使自己達(dá)到對(duì)方的期待,。不過，“說你行,，你就行,，不行也行”的簡(jiǎn)單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力,，給他們支持,、鼓勵(lì)和溫暖的氛圍。比如,，在交辦任務(wù)時(shí),，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有,，不過你肯定會(huì)有辦法的”……這樣,，下屬就會(huì)朝你期待的方向發(fā)展。反之,，如果上司總是對(duì)員工吼“笨蛋”,、“這么簡(jiǎn)單的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋,。
值得注意的是,，積極心理暗示只能起到畫龍點(diǎn)睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力,、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi),、員工會(huì)不會(huì)盡力等因素都應(yīng)該考慮到,。比如，對(duì)于新員工,，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)其成長(zhǎng)的過程給予關(guān)注和肯定,；對(duì)于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵(lì)他們挑大梁等方面提出更高的期望,，讓他們覺得公司依然需要自己,。
用獎(jiǎng)勵(lì)
激發(fā)成就感
德西效應(yīng)：心理學(xué)家德西曾講過這樣一個(gè)寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,，讓老人難以忍受,。老人想了一個(gè)辦法，他給每個(gè)孩子10美分,，對(duì)他們說：“你們讓我覺得自己年輕了,，這點(diǎn)錢表示謝意。”孩子們很高興,，第二天又來了,，但老人只給他們5美分。第三天,，孩子們只得到2美分,，令他們大怒，“一天才2美分,，知不知道我們多辛苦,！”他們發(fā)誓，再也不會(huì)為老人而玩了,。寓言中,，老人將孩子的內(nèi)部動(dòng)機(jī)“為自己快樂而玩”變成了外部動(dòng)機(jī)“為得到獎(jiǎng)賞而玩”，他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為,。
企業(yè)中,，能促使員工奮斗的動(dòng)機(jī)一般有4種：外在動(dòng)機(jī)，如加薪或補(bǔ)助,；內(nèi)在動(dòng)機(jī),，即對(duì)任務(wù)本身感興趣；成就動(dòng)機(jī),，如工作受肯定,；社會(huì)動(dòng)機(jī)，如獲得人際肯定和支持,。因此,，加薪不是唯一的激勵(lì)手段，比如美國(guó)IBM公司就有一句宣言：加薪非必然,。近日,，美國(guó)一項(xiàng)針對(duì)5388名員工的研究發(fā)現(xiàn),，如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有晉升的可能，那他們會(huì)有更好的表現(xiàn)和滿意度,，效果相當(dāng)于薪酬提升了69%,。可見,，明確的職業(yè)發(fā)展空間,，能大幅提升員工的職場(chǎng)幸福感。
因此,，管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵(lì)”的行為,。“該做”的是指分內(nèi)職責(zé)，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),，而應(yīng)點(diǎn)到為止地給員工肯定,，以增強(qiáng)他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動(dòng)機(jī),。過于頻繁的表彰和評(píng)比活動(dòng)并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒,，拿表彰送人情,。只有對(duì)那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù),，才能用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),。
重人情
最能留住人
南風(fēng)效應(yīng)：法國(guó)作家拉·封丹寫過這樣一則寓言，南風(fēng)與北風(fēng)打賭,，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服,。北風(fēng)自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹,，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣,。南風(fēng)卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風(fēng),，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱,，自己脫下了衣服。
這則寓言說明,，“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求,，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對(duì)管理者而言,，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上,。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機(jī)會(huì)外,，應(yīng)重視關(guān)心員工生活,，對(duì)有困難的員工伸出援助之手,。近日，武漢一家公司請(qǐng)老師給員工上戀愛指導(dǎo)課就是個(gè)例子,。這位老板認(rèn)為,，公司里許多技術(shù)員都沒結(jié)婚，也不會(huì)談戀愛,，如果他們的感情生活不穩(wěn)定,，則勢(shì)必會(huì)影響工作，所以這次活動(dòng)很有必要,。
專家同時(shí)給出8個(gè)能營(yíng)造溫暖氛圍的小細(xì)節(jié)：1.真誠(chéng)地說聲“辛苦了”,、“謝謝”、“你真棒”,。2.由衷地贊美“這個(gè)主意太妙了”,。3.拍拍下屬的肩膀，或給一個(gè)信任的眼神,。4.分享下屬成功時(shí)一個(gè)忘情的擁抱,。5.一張鼓勵(lì)的便條。6.及時(shí)回復(fù)下屬的郵件,。7.在下屬的生日或紀(jì)念日時(shí),，打個(gè)電話，或送一件小禮物,，或發(fā)一條簡(jiǎn)短而溫情的短信,。8.一次無拘無束的郊游或團(tuán)隊(duì)聚會(huì)。
批評(píng)人
忌諱反復(fù)說
超限效應(yīng)：一次,，美國(guó)作家馬克·吐溫去教堂聽演講,。最初，他覺得牧師講得很好,，打算捐一大筆錢,。可10分鐘后,，牧師還沒講完,，他有些不耐煩了，決定少捐點(diǎn),。又過了10分鐘,，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了,。等牧師結(jié)束冗長(zhǎng)的演講時(shí),，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢,，反倒從募捐盤里偷了2元,。
超限效應(yīng)給管理者4個(gè)啟示：一是要開短會(huì),。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點(diǎn)內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到,，整個(gè)會(huì)議不超過40—50分鐘,。二是不定過高的目標(biāo)，否則會(huì)引發(fā)員工抵觸,。三是不給員工施加長(zhǎng)期慢性壓力,，否則會(huì)消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”,，即慢慢地拉緊,，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力,。四是批評(píng)要適可而止,。有的管理者會(huì)“記仇”，把員工犯過的錯(cuò)掛在嘴邊,，一有類似情況發(fā)生,，就反復(fù)數(shù)落。殊不知,，反復(fù)批評(píng)會(huì)使犯錯(cuò)人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔?，甚至反感厭惡。被逼急了,，就?huì)出現(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為,。因此,，批評(píng)不能超過限度,，應(yīng)“犯一次錯(cuò)，只批評(píng)一次”,。即便員工真的在某一件事上一錯(cuò)再錯(cuò),，管理者也要試著換個(gè)角度和說法。
善傾聽
提高忠誠(chéng)度
霍桑效應(yīng)：1924年—1933年,，美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn),。9年間，實(shí)驗(yàn)者不斷改變工資,、休息時(shí)間,、午餐、環(huán)境等福利,，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關(guān)系,。但奇怪的是，福利制度完善了,，但生產(chǎn)效率卻未提高,，工人們?nèi)詰崙嵅黄?。后來，心理學(xué)家在兩年時(shí)間內(nèi)與兩萬余名工人進(jìn)行個(gè)別談話,，讓他們盡情抒發(fā)意見,、宣泄不滿，耐心傾聽他們對(duì)廠方的意見,，結(jié)果,，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)堪稱管理心理學(xué)發(fā)展史上的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn),。過去,，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動(dòng)力,。而霍桑實(shí)驗(yàn)則證實(shí),，人其實(shí)是“社會(huì)人”，歸屬感和受尊重等高級(jí)心理需要才是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵,。比如在上述案例中,，心理學(xué)家的耐心聆聽被員工視為對(duì)自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿,。因此,，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸,。
日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒,。他們有三大管理學(xué)法寶：1.年功序列工資制，即工資隨著資歷(年齡,、工齡和學(xué)歷等)逐年穩(wěn)定上漲,，其中保障性的基本工資約占65%，績(jī)效工資占25%,，補(bǔ)貼占10%,。2.終身雇傭制，不僅給員工安全感,，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損,，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸屬感,。3.企業(yè)工會(huì)制,，即除管理層以外的所有職工都是工會(huì)成員，工會(huì)在勞資之間起到緩沖作用,，盡量滿足員工的需要,。
