2010年的冬天對(duì)于魯抗醫(yī)藥股份有限公司全體員工來(lái)說(shuō)是個(gè)從未有過(guò)的“暖冬”,。這溫暖不是來(lái)自于天氣,，而是來(lái)自于人們的心靈,。
最實(shí)惠的溫暖是工資。2010年魯抗員工工資性收入較上年增長(zhǎng)26%,。原來(lái)普通工人一個(gè)月工資七八百元,，日子過(guò)得緊巴巴的。現(xiàn)在一個(gè)月工資一兩千元,，在親戚朋友中抬起了頭,。
最舒心的溫暖是公平。公司實(shí)行績(jī)效工資改革,，獎(jiǎng)罰分明,。原來(lái)干多干少一個(gè)樣，能力比不過(guò)人情網(wǎng),，現(xiàn)在多勞多得,，靠實(shí)干,、靠智力、靠貢獻(xiàn),，吃自己的飯,。
最踏實(shí)的溫暖是企業(yè)有發(fā)展。到“十二五”末,，魯抗目標(biāo)實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售收入100億元,，利潤(rùn)10億元。企業(yè)發(fā)展了,，員工才踏實(shí),，因?yàn)檫@意味著收入的持續(xù)增長(zhǎng)、事業(yè)的發(fā)展,、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)……
如果時(shí)間倒退到2008年，誰(shuí)能想到,，一個(gè)老國(guó)企3年就能大變樣,？魯抗人說(shuō)，是創(chuàng)新管理讓他們擺脫舊體制的束縛,，是創(chuàng)新管理讓魯抗走出了別樣的精彩,。
拆廟，不養(yǎng)閑人
2008年5月,，在改革,、轉(zhuǎn)制中掙扎多年的魯抗迎來(lái)了又一次發(fā)展機(jī)遇。原新華-百利高制藥公司總經(jīng)理,，年僅39歲的高祥友接任魯抗公司董事長(zhǎng)職務(wù),。同時(shí)，山東省國(guó)資委對(duì)魯抗公司的高管層進(jìn)行了重新調(diào)整,。
“火車(chē)跑得快,，全靠車(chē)頭帶”，領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)就是榜樣,。魯抗這個(gè)曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè),，盡管在過(guò)去的發(fā)展中步伐慢了，但是魯抗人從未放棄騰飛的希望?，F(xiàn)在,，接力棒傳到了新班子手中，一種歷史使命感油然而生,。如何盡快趕上行業(yè)的發(fā)展,？如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地？等,，是等不來(lái)的,；靠,，也沒(méi)人可靠。只有靠干,，努力干,，拼命干，為了魯抗的明天,，為了魯抗的尊嚴(yán),，新班子帶領(lǐng)大家投入到一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的攻堅(jiān)戰(zhàn)中。沒(méi)有節(jié)假日,，更沒(méi)有周末,，早晨工人還沒(méi)有到崗，管理干部已經(jīng)來(lái)到了車(chē)間,；晚上員工早已下班,，領(lǐng)導(dǎo)們還在加班開(kāi)會(huì)到深夜……
此時(shí)此刻，魯抗公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子感到了巨大的壓力,。每天一進(jìn)辦公室,，就被大大小小的事情壓得抬不起頭來(lái)，沒(méi)完沒(méi)了的請(qǐng)示,、簽字浪費(fèi)著大部分時(shí)間,。最經(jīng)典的案例是報(bào)銷(xiāo)一張汽車(chē)加油票都要經(jīng)過(guò)13個(gè)人簽字，那張汽油票背后的字跡密密麻麻,。
一張小小的汽油票折射出來(lái)的是老國(guó)企的管理通?。簷C(jī)構(gòu)臃腫，層級(jí)復(fù)雜,，推卸責(zé)任,，無(wú)從考核。
經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的熟悉和摸索,，在2008年年底的職工代表大會(huì)上,，魯抗公司提出 “改革、優(yōu)化,、創(chuàng)新是魯抗唯一的出路”,，于是，一場(chǎng)改變舊觀(guān)念,，樹(shù)立新風(fēng)尚,，重塑新型現(xiàn)代企業(yè)秩序的戰(zhàn)役開(kāi)始打響。
眾所周知,，改革中最難改的就是人和機(jī)構(gòu),，這勢(shì)必觸及一些人的利益，但是不動(dòng)人和機(jī)構(gòu)的改革就是換湯不換藥,。魯抗首先將全公司184名中級(jí)管理人員分四批送到山東行政學(xué)院進(jìn)行管理能力培訓(xùn),，并選送部分干部參加濟(jì)寧市“雙高雙強(qiáng)”脫產(chǎn)培訓(xùn),，短期內(nèi)全面提高了公司管理人員的綜合素質(zhì)和管理水平。隨后,，魯抗又進(jìn)行了兩次大的機(jī)構(gòu)調(diào)整,，壓縮管理層級(jí)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，業(yè)務(wù)相近的子公司,、部門(mén)和車(chē)間該合并合并，該撤銷(xiāo)的撤銷(xiāo),。以動(dòng)植物藥業(yè)務(wù)板塊為例：原來(lái)動(dòng)植物板塊旗下有幾個(gè)分公司,，產(chǎn)品雷同，業(yè)務(wù)多有重合,，在市場(chǎng)上經(jīng)常發(fā)生“一家人相殘”的事情,。由于內(nèi)耗嚴(yán)重，該業(yè)務(wù)板塊一年的利潤(rùn)不過(guò)幾百萬(wàn),。優(yōu)化后,，動(dòng)植物板塊子公司進(jìn)行了合并，業(yè)務(wù)進(jìn)行歸攏,，僅一年運(yùn)作下來(lái)利潤(rùn)就達(dá)到了3000多萬(wàn)；原來(lái)制劑業(yè)務(wù)分散管理,，市場(chǎng)信息反饋的時(shí)間比較長(zhǎng),，從接到訂單到發(fā)貨的時(shí)間要21天左右。為提高運(yùn)營(yíng)效率,，優(yōu)化管理流程,，成立制劑事業(yè)部，將八個(gè)生產(chǎn)車(chē)間和四個(gè)銷(xiāo)售公司歸攏到一起實(shí)行制劑生產(chǎn),、銷(xiāo)售一體化管理?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)從收到訂單到發(fā)貨最長(zhǎng)僅需7天，一般都是三天發(fā)貨,。
為提高管理效率,，對(duì)各部室實(shí)行“三定”，即定崗,、定員,、定編，并進(jìn)一步規(guī)范了生產(chǎn)車(chē)間勞動(dòng)組織的設(shè)置,，明確職能人員的配備標(biāo)準(zhǔn),。同時(shí)對(duì)公司臨時(shí)用工和實(shí)習(xí)生用工進(jìn)行了清理，大幅降低了人力成本,。
“被調(diào)整的干部有的找了這個(gè)老總找那個(gè)老總,，有的盡管服從了調(diào)動(dòng)但是積怨頗深,，有的甚至跑到領(lǐng)導(dǎo)的辦公室哇哇大哭。那段日子魯抗領(lǐng)導(dǎo)班子的每一個(gè)人壓力都特別大,。”魯抗公司辦公室的工作人員回憶說(shuō),。
據(jù)魯抗公司人力資源部的統(tǒng)計(jì)，推行“拆廟”,，優(yōu)化組織勞動(dòng)結(jié)構(gòu)新政后,，魯抗的生產(chǎn)車(chē)間減少了7個(gè)，管理部室減少4個(gè),，16名中級(jí)管理人員改任協(xié)理員,，10余名中級(jí)管理人員不再擔(dān)任行政職務(wù)，被調(diào)整的中層管理人員達(dá)53人,，一大批年輕有活力的管理干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位,，管理干部的平均年齡從45歲左右下降到30多歲。
