2010年的冬天對于魯抗醫(yī)藥股份有限公司全體員工來說是個從未有過的“暖冬”,。這溫暖不是來自于天氣,，而是來自于人們的心靈。
最實惠的溫暖是工資,。2010年魯抗員工工資性收入較上年增長26%,。原來普通工人一個月工資七八百元，日子過得緊巴巴的?，F(xiàn)在一個月工資一兩千元,，在親戚朋友中抬起了頭。
最舒心的溫暖是公平,。公司實行績效工資改革,，獎罰分明。原來干多干少一個樣,，能力比不過人情網(wǎng),，現(xiàn)在多勞多得，靠實干,、靠智力,、靠貢獻，吃自己的飯,。
最踏實的溫暖是企業(yè)有發(fā)展,。到“十二五”末，魯抗目標實現(xiàn)年銷售收入100億元,，利潤10億元,。企業(yè)發(fā)展了，員工才踏實,，因為這意味著收入的持續(xù)增長,、事業(yè)的發(fā)展、個人價值的實現(xiàn)……
如果時間倒退到2008年,，誰能想到,，一個老國企3年就能大變樣,？魯抗人說，是創(chuàng)新管理讓他們擺脫舊體制的束縛,，是創(chuàng)新管理讓魯抗走出了別樣的精彩,。
拆廟，不養(yǎng)閑人
2008年5月,，在改革,、轉(zhuǎn)制中掙扎多年的魯抗迎來了又一次發(fā)展機遇。原新華-百利高制藥公司總經(jīng)理,，年僅39歲的高祥友接任魯抗公司董事長職務,。同時，山東省國資委對魯抗公司的高管層進行了重新調(diào)整,。
“火車跑得快,，全靠車頭帶”，領(lǐng)導的作風就是榜樣,。魯抗這個曾經(jīng)在業(yè)內(nèi)響當當?shù)钠髽I(yè),，盡管在過去的發(fā)展中步伐慢了，但是魯抗人從未放棄騰飛的希望?，F(xiàn)在,，接力棒傳到了新班子手中，一種歷史使命感油然而生,。如何盡快趕上行業(yè)的發(fā)展,？如何在激烈的市場競爭中爭得一席之地？等,，是等不來的,；靠，也沒人可靠,。只有靠干,，努力干,，拼命干,，為了魯抗的明天，為了魯抗的尊嚴,，新班子帶領(lǐng)大家投入到一場沒有硝煙的攻堅戰(zhàn)中,。沒有節(jié)假日，更沒有周末,，早晨工人還沒有到崗,，管理干部已經(jīng)來到了車間；晚上員工早已下班,，領(lǐng)導們還在加班開會到深夜……
此時此刻,，魯抗公司新的領(lǐng)導班子感到了巨大的壓力,。每天一進辦公室，就被大大小小的事情壓得抬不起頭來,，沒完沒了的請示,、簽字浪費著大部分時間。最經(jīng)典的案例是報銷一張汽車加油票都要經(jīng)過13個人簽字,，那張汽油票背后的字跡密密麻麻,。
一張小小的汽油票折射出來的是老國企的管理通病：機構(gòu)臃腫,，層級復雜,，推卸責任，無從考核,。
經(jīng)過幾個月的熟悉和摸索,，在2008年年底的職工代表大會上，魯抗公司提出 “改革,、優(yōu)化,、創(chuàng)新是魯抗唯一的出路”，于是,，一場改變舊觀念,，樹立新風尚，重塑新型現(xiàn)代企業(yè)秩序的戰(zhàn)役開始打響,。
眾所周知,，改革中最難改的就是人和機構(gòu)，這勢必觸及一些人的利益,，但是不動人和機構(gòu)的改革就是換湯不換藥,。魯抗首先將全公司184名中級管理人員分四批送到山東行政學院進行管理能力培訓，并選送部分干部參加濟寧市“雙高雙強”脫產(chǎn)培訓,，短期內(nèi)全面提高了公司管理人員的綜合素質(zhì)和管理水平,。隨后，魯抗又進行了兩次大的機構(gòu)調(diào)整,，壓縮管理層級,，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務相近的子公司,、部門和車間該合并合并,，該撤銷的撤銷。以動植物藥業(yè)務板塊為例：原來動植物板塊旗下有幾個分公司,，產(chǎn)品雷同,，業(yè)務多有重合，在市場上經(jīng)常發(fā)生“一家人相殘”的事情。由于內(nèi)耗嚴重,，該業(yè)務板塊一年的利潤不過幾百萬,。優(yōu)化后，動植物板塊子公司進行了合并,，業(yè)務進行歸攏,，僅一年運作下來利潤就達到了3000多萬；原來制劑業(yè)務分散管理,，市場信息反饋的時間比較長,，從接到訂單到發(fā)貨的時間要21天左右。為提高運營效率,，優(yōu)化管理流程,，成立制劑事業(yè)部，將八個生產(chǎn)車間和四個銷售公司歸攏到一起實行制劑生產(chǎn),、銷售一體化管理?，F(xiàn)在國內(nèi)市場從收到訂單到發(fā)貨最長僅需7天，一般都是三天發(fā)貨,。
為提高管理效率,，對各部室實行“三定”，即定崗,、定員,、定編，并進一步規(guī)范了生產(chǎn)車間勞動組織的設置,，明確職能人員的配備標準,。同時對公司臨時用工和實習生用工進行了清理，大幅降低了人力成本,。
“被調(diào)整的干部有的找了這個老總找那個老總,，有的盡管服從了調(diào)動但是積怨頗深，有的甚至跑到領(lǐng)導的辦公室哇哇大哭,。那段日子魯抗領(lǐng)導班子的每一個人壓力都特別大,。”魯抗公司辦公室的工作人員回憶說。
據(jù)魯抗公司人力資源部的統(tǒng)計,，推行“拆廟”,，優(yōu)化組織勞動結(jié)構(gòu)新政后，魯抗的生產(chǎn)車間減少了7個,，管理部室減少4個,，16名中級管理人員改任協(xié)理員,，10余名中級管理人員不再擔任行政職務,，被調(diào)整的中層管理人員達53人，一大批年輕有活力的管理干部走上領(lǐng)導崗位，管理干部的平均年齡從45歲左右下降到30多歲,。
