任何一個企業(yè)在做人才調(diào)整時,，應(yīng)該因才適用。如果需要市場人員,，那就去招募這方面的精英,；如果要削減一般辦公人員，那就強力削減,。假如為了削減一部分人而把這些人塞到銷售部門去,，肯定不是上策。 早在兩年前,，就有人發(fā)出“紅桃K還能紅多久”的疑問,。時至今日，媒體上的疑問已不再是“紅桃K還能紅多久”,，而變成“紅桃K還能活多久”了,。一字之差，不難看出這兩年中紅桃K令人尷尬的頹勢,。剛滿10周歲的紅桃K已到了生死攸關(guān)的境地,，它的命運讓無數(shù)曾經(jīng)關(guān)心它的人擔憂。 據(jù)悉,，由于競爭與內(nèi)部管理等問題,，紅桃K2004年銷售額大約為1.5億元，是1997年銷售最高峰的1/10,。其在廣東市場銷售最多時每年達3億元,，現(xiàn)在也跌到數(shù)百萬元了。此外,，GMP認證也是紅桃K難過的一個坎,，“紅桃K生血劑中一半是藥準字號批文，一半是保健品批文,，如果過不了GMP認證這關(guān),，藥品部分就不能再生產(chǎn)了。再這樣下去，紅桃K生命將很快結(jié)束,。”一位前紅桃K的高層人士如是說,。 曾經(jīng)創(chuàng)下年銷售15億元輝煌歷史紀錄的紅桃K在經(jīng)歷著怎樣的難題？能否闖過目前的難關(guān),？ “農(nóng)村包圍城市”未能善終 經(jīng)濟學家普遍認為農(nóng)村市場有潛力,，許多企業(yè)家也看好農(nóng)村市場。紅桃K進入農(nóng)村市場在某種程度上是受了三株的啟發(fā),，其市場戰(zhàn)略借鑒了毛澤東“農(nóng)村包圍城市”的道路：走群眾路線,，打人民戰(zhàn)爭，先占領(lǐng)農(nóng)村市場,，再進攻中心城市,。 通過認真細致的市場調(diào)研，紅桃K認為農(nóng)村消費者的消費心理及動機比城市消費者更求實,，他們對產(chǎn)品的功效要求更迫切,，能夠快速見效的產(chǎn)品更容易占領(lǐng)農(nóng)村市場。紅桃K生血劑作為國內(nèi)第一個以卟啉鐵為主要成分的補血產(chǎn)品,，恰恰具有快速的特點,。“紅桃K，補血快”的產(chǎn)品訴求,，成為攻克農(nóng)村消費者心理的一把尖刀,。 在定價方面，紅桃K也充分考慮了農(nóng)村消費者的心理承受能力,。農(nóng)村消費者與城市消費者比較,，求廉的心理更重。其經(jīng)濟條件也決定了只有較低價位的產(chǎn)品才能受到普遍的歡迎,。市場上同類型產(chǎn)品50~100元一盒的不在少數(shù),。紅桃K經(jīng)過對農(nóng)村市場的研究后得出結(jié)論：30元左右一盒，是可以得到農(nóng)村消費者認可的價格,。產(chǎn)品上市后的調(diào)查表明,，較高比例的消費者認可和接受了這一價位。 基于文化背景,、生活環(huán)境的特點?在廣告宣傳上,，內(nèi)容和方式也應(yīng)適應(yīng)農(nóng)村消費者。紅桃K公司在這方面做得很成功,，以小報橫幅,、電視專題、車貼墻標,、義診宣銷為代表的“四大法寶”在中國的廣大農(nóng)村鋪天蓋地,，“祖國山河一片紅”,，紅桃K無人不知，無人不曉,。紅桃K切入農(nóng)村市場撈取了大大一桶金,，1996年其銷售額達到6.57億元，1997年依靠人海戰(zhàn)術(shù)更奇跡般達到15億元,，其中有70%的份額在農(nóng)村市場,。 但市場風云多變，1998年,，紅桃K出現(xiàn)產(chǎn)量過剩,，銷售額縮水近4億元,。1999年,，紅桃K銷售額又下滑2億元，2000年繼續(xù)下滑…… 紅桃K的農(nóng)村戰(zhàn)略基本接近尾聲,，農(nóng)村市場也日趨飽和,，而由于形象傳播方面的低檔次感，城市市場一直是紅桃K的軟肋,。2000年初,，紅桃K開始進行城市市場的探索。但城市不比農(nóng)村,，在這里,，紅桃K遇到了血爾等競爭對手的強勁挑戰(zhàn)。 系出名門的血爾對消費人群進行了細分,，主攻城市白領(lǐng)女性,，同時悄悄進駐紅桃K的市場“盲點”，不久便一躍成為中國補血市場行業(yè)老二,。血爾在城市的興起,，逼迫紅桃K調(diào)整營銷戰(zhàn)略，紅桃K不得不提前向城市發(fā)起進攻,。紅桃K的反擊,，不僅沖擊了血爾的市場，而且對其他品牌的同類產(chǎn)品市場也帶來極大的沖擊,，這些品牌為了自己的陣地不萎縮,，也加大了廣告的投放量。補血市場進入混戰(zhàn)之中,。在這場不見血的血戰(zhàn)中,，紅桃K初期還略有斬獲，但很快,，在血爾,、東阿阿膠等強勢品牌的牽制下,，剛剛占領(lǐng)了一小部分城市市場份額的紅桃K，又開始萎縮,。 營銷“四大法寶”失靈 宣傳單,、電視專題、車貼墻標,、宣銷義診被紅桃K稱為營銷四大法寶,。 宣傳單被紅桃K稱為重武器。人們認識紅桃K公司,，對其形象定位和對紅桃K生血劑功效的了解就是通過宣傳單這個載體,。大量入戶散發(fā)宣傳單為三株公司首創(chuàng)（在世界上據(jù)說是可口可樂首創(chuàng)），由于初期取得了較好的效果,，使得紅桃K對這一“法寶”的作用產(chǎn)生了迷戀,，以至于當后來紅桃K內(nèi)部營銷出現(xiàn)問題時，總是單純地或者是簡單地強調(diào)是因為在“法寶”的使用方法上出現(xiàn)了問題,，或者是后來的干部沒有掌握好“法寶”,。這種被很多人稱之為“土得掉渣”的宣傳單，乍一出現(xiàn)確實使人感覺到了其勃發(fā)的市場開拓能力和滲透力,，但過分依賴宣傳單,，就會對公司的形象產(chǎn)生破壞性作用，形成了所謂的“形象破壞”,。 電視專題是紅桃K的另一件重武器,。紅桃K專題突出的是產(chǎn)品效果和產(chǎn)品機理，內(nèi)容完全本土化,，讓當?shù)氐尼t(yī)學專家及消費者現(xiàn)身說法（這在當時還沒有被嚴格禁止）,，這種做法在實踐中產(chǎn)生了很強的可信度。電視專題配合宣傳單使用,，爆發(fā)出了強大的視覺和感覺沖擊力,。但隨著人們審美能力的提高，這種制作簡單,、內(nèi)容單一的專題已經(jīng)在一定程度上引起了消費者的厭煩感,。 紅桃K在剛進入武漢市場的時候，第一個宣傳廣告就是車貼廣告,，“呼兒嘿呦,，中國出了個紅桃K”這句話一夜間被貼上武漢的大小公交車。紅桃K公司用極小的投入就弄了個“滿城風雨”,，這一點無疑是成功的,。后來，紅桃K每進入一個陌生市場,，都要想辦法把車貼貼上,。在墻標上,，紅桃K也是極其重視。因為在開拓農(nóng)村市場時,，更長久營造市場氛圍的就是墻標了,。然而時間久了，農(nóng)民們也漸漸對自家院墻上的紅桃K墻標熟視無睹了,。 義診是保健品當年經(jīng)常采用的方式,。義診現(xiàn)場的人氣可以很好地調(diào)動那些半信半疑者，一次成功的義診就可以啟動一個小市場,。但義診在城市舉辦的難度已越來越大,，到后來紅桃K也基本放棄了這一手段。 組織管理難以到位 同三株一樣,，紅桃K也是個擅長搞人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè),。1997年，紅桃K的連鎖公司發(fā)展到1200多個,，農(nóng)村基層工作組近1萬個,，員工3萬多人,。應(yīng)該承認,，紅桃K核裂變似的發(fā)展得益于這支銷售隊伍，得益于這個銷售網(wǎng)絡(luò),。然而要管理好如此一個龐大的網(wǎng)絡(luò)也確實不是一件容易的事,。 紅桃K營銷體系是總部、大區(qū),、省公司,、市公司、縣公司和鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站,，共6個層級,。對于如此龐大繁雜的體系，紅桃K也是深受其管理之苦,，一直都在尋找解決的辦法,。1997年，紅桃K就曾經(jīng)想把這些層級壓扁,，試圖實施從總部到縣公司的直接管理,，但沒有貫徹下去，一直拖到了現(xiàn)在,，使這個問題越發(fā)地嚴重,，解決的難度也越來越大。紅桃K的管理是建立在營銷體系基礎(chǔ)之上的,，與營銷是緊密相連的,，管理上出現(xiàn)的這些弊端直接影響了紅桃K的銷量,。有這樣一個令人深思的信息衰減例子：假設(shè)每個下級都能完成上級布置任務(wù)的90%（這應(yīng)該是不錯的了），那么從總部到大區(qū)是完成90%,，從大區(qū)到省公司就是完成80%,，到市公司則是完成70%，再到縣公司時就只能完成60%,，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作站時也就最多能完成50%,。這種現(xiàn)象，紅桃K也早就有所發(fā)覺,，但始終沒有很好地解決,。 任何一個企業(yè)在做人才調(diào)整時，應(yīng)該因才適用,。如果需要市場人員,，那就去招募這方面的精英；如果要削減一般辦公人員,，那就強力削減,。假如為了削減一部分人而把這些人塞到銷售部門去，肯定不是上策,。面對公司總部機構(gòu)越來越多,、人員大面積過剩的局面，1998年,，紅桃K開始對總部進行了定崗,、定職、定責,、定編,、定員等人員精簡工作。這次改革,，公司的本意是解決總部的人員過剩問題,，使管理更加靈活。但從最后的結(jié)果看,，把總部人員壓向銷售第一線,，并沒有達到充實紅桃K的市場戰(zhàn)斗力的目的，相反出現(xiàn)了一些在市場上拼殺過多年,、真正能做事情的人被擠離開的現(xiàn)象,。 “不把雞蛋放在一個籃子里”的后果 多元化往往是中國大多數(shù)民營企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)之后，所遇到的一道難以逾越的坎,。沒有新技術(shù)的儲備,，沒有專業(yè)人才的儲備，極有可能在盲目的擴張中,，被原來勝利的經(jīng)驗沖昏頭腦,。在補血市場取得初步戰(zhàn)果后,，紅桃K也開始秉承不把雞蛋放在一個籃子里的經(jīng)營哲學。 1999年,，紅桃K開始步入多元化之路,，大力拓展生物保健、生物醫(yī)藥材料,、生物化妝品,、生物農(nóng)藥等產(chǎn)業(yè)，公司產(chǎn)品一度多達100余個,，在紅桃K的旗下,，建立了聯(lián)合藥業(yè)、同和飲品,、瑞爾康保健品,、天姿堂化妝品、麗島花園,、足球俱樂部,、科諾生物農(nóng)藥、狀元文化傳播等多家產(chǎn)業(yè)公司,，號稱八大旗艦,。同年，紅桃K入主上市公司武漢東湖高新集團股份有限公司（下稱東湖高新）,。 但是,，非核心領(lǐng)域的多元化很快就出現(xiàn)了惡果,。經(jīng)過近兩年的慘淡經(jīng)營,，眾多產(chǎn)品中除了少數(shù)幾個尚能維持不虧損外，大部分都以千萬元以上的虧損額呈現(xiàn)在管理者面前,?？陀^分析這一原因，對城市市場營銷技能的缺乏是關(guān)鍵因素,。紅桃K的“多元化”,，不僅沒有拉住紅桃K下滑的韁繩，而且分散經(jīng)營的結(jié)果還導致了對核心產(chǎn)品紅桃K補血產(chǎn)品的開發(fā)不足,，使得補血市場的競爭對手乘虛而入,。 2004年4月12日，東湖高新第一大股東紅桃K將所持有的東湖高新公司法人股8152萬股轉(zhuǎn)讓給環(huán)泰投資股份有限公司,，紅桃K不再持有東湖高新股權(quán),。 “高層換血”大傷元氣 2002年初，紅桃K開始了高層大換血,，原有的18位副總裁中有15名被分派到分公司,，總部只留3人,，后來又從其他外資公司引入“空降兵”出任高層。寶潔的銷售總監(jiān),、施貴寶的市場總監(jiān),、雅芳的銷售總監(jiān)等一批世界500強的高級人才相繼被網(wǎng)羅到旗下。 然而這種從上到下的調(diào)動讓原來的元老們頗感不快,，兩位主管營銷和策劃的董事兼副總裁隨即退出紅桃K,。雖然他們所持有的股份并不足以對企業(yè)產(chǎn)生根本性影響，但由于兩人是主管營銷和策劃兩大核心板塊的高層,，此事令公司直接或間接產(chǎn)生了很多后續(xù)的變化,。從2002年開始，紅桃K原本穩(wěn)定的人才隊伍出現(xiàn)了較大流失,。 有人把這次“高層大換血”比作高空走鋼絲,，意即將紅桃K的生死懸于一線。事實上,，此次高層的變動,，首先使一些固有的人情鏈條由此崩裂，此次改革亦在企業(yè)內(nèi)部輿論中一時陷入孤立,。其次是利益博弈加劇,，資產(chǎn)分割無法避免，嚴重時將企業(yè)陷入資金困境,。再次,，企業(yè)的諸多隱性問題會因此顯性化，連帶問題也隨之浮出水面,，主要當事人難于應(yīng)對,。 不管初衷如何，這次“高層大換血”確實讓紅桃K大傷元氣,。據(jù)內(nèi)部人士透露,，紅桃K銷售下滑的趨勢還在繼續(xù)。作為保健品行業(yè)里少有的長壽者,，暴風雨考驗下的紅桃K仍在頑強掙扎,、探索，希望繼續(xù)“百年品牌”的夢想,。市場多變,，褪色后的紅桃K能否重現(xiàn)“紅”顏？我們期待著,。 （轉(zhuǎn)載自《醫(yī)藥經(jīng)濟報》）
