“媽媽，別把我的柯達(dá)彩卷拿走。”美國著名歌手保羅西蒙1973年在歌中唱道,。在人們心目中，柯達(dá)曾是一個時代的象征,。不過,，2010年柯達(dá)似乎“廉頗老矣”。
柯達(dá)：不可抑制的下滑
2009年6月,，美國柯達(dá)公司宣布,，將停止生產(chǎn)擁有74年歷史的Kodachrome品牌膠卷。“這意味著一個時代的結(jié)束,。”24年前曾使用柯達(dá)克羅姆反轉(zhuǎn)片拍攝《阿富汗少女》的著名攝影師史蒂夫麥凱瑞公開表示,。
上世紀(jì)末，膠卷行業(yè)即已漸顯頹勢,，柯達(dá)向數(shù)碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型也開始在股東的抱怨聲中逐漸推進(jìn),。若是換一個行業(yè)，柯達(dá)的轉(zhuǎn)身可能不失為一種穩(wěn)健的方式,。但在數(shù)碼應(yīng)用的普及之下,，柯達(dá)用了很短的時間便敗下陣來。至2009年三季度,，柯達(dá)已經(jīng)連續(xù)四個季度營收下降20%,，且連續(xù)4個季度虧損。
兩次失敗的轉(zhuǎn)型
2005年6月,，彭安東(Antonio Perez)出任柯達(dá)首席執(zhí)行官,。過去的一個多世紀(jì)里,，柯達(dá)曾被認(rèn)為是美國商業(yè)歷史上最為成功的企業(yè)之一。然而在彭安東接手時,，這家全球最大的膠卷企業(yè)已經(jīng)陷入了風(fēng)雨飄零的境地,。
在全球傳統(tǒng)膠卷市場迅速萎縮的當(dāng)口，彭安東的走馬上任被外界解讀為柯達(dá)加速轉(zhuǎn)型的一個重要信號,，即這家企業(yè)已決心要把自己帶入數(shù)碼時代,。柯達(dá)之前,，彭安東曾為惠普效力25年,，其率領(lǐng)的惠普打印機(jī)部門每年的盈利高達(dá)100億美元。
上任伊始,，彭安東即為柯達(dá)制定了五個方面的目標(biāo)：促進(jìn)數(shù)碼業(yè)務(wù)銷售收入的增加,；有效管理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，以達(dá)到公司整體的營業(yè)利潤目標(biāo),；實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)改變,；降低銷售和管理費(fèi)用占銷售額的比例；實現(xiàn)卓越的供應(yīng)鏈管理,。
為了實現(xiàn)從傳統(tǒng)影像向數(shù)碼影像進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo),，柯達(dá)展開了大規(guī)模的收購，在2007年前就已經(jīng)花掉約25億美元巨資,，并購了6家數(shù)碼印刷巨頭,，還于2006年末將旗下的醫(yī)療影像部門以23.5億美元出售給了加拿大的投資公司。
2007年12月,，柯達(dá)決定實施第二次戰(zhàn)略重組,，這是一個時間長達(dá)4年、耗資34億美元的龐大計劃,。這次重組過程中，柯達(dá)裁員2.8萬人,，裁員幅度高達(dá)50%,。重組的目標(biāo)很明確，把公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)從傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品,。
然而,，2008年金融危機(jī)導(dǎo)致的需求減弱，結(jié)束了柯達(dá)短暫的復(fù)蘇勢頭,。自2008年第四季度起,，柯達(dá)公司的營收開始步入一個快速下滑的通道。至 2009年三季度前,，柯達(dá)的銷售額分別下滑了24%,、29%和29%,。隨后柯達(dá)宣布2009財年第三季度虧損1.11億美元，連續(xù)第四個季度虧損,，且業(yè)績未達(dá)華爾街預(yù)期,。
緩慢與激進(jìn)的論辯
“長期以來，柯達(dá)對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明,，也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲備,，但在執(zhí)行層面卻異常的遲緩。”長期關(guān)注柯達(dá)的行業(yè)觀察家于清教表示,。
對于Kodachrome品牌膠卷的退市,，柯達(dá)承認(rèn)，“10年前就已經(jīng)考慮讓其退市”,，但是迫于該膠卷的攝影師“粉絲”眾多,，一直未能成行。直到該膠卷的銷量和利潤率下滑到慘不忍睹的局面,，柯達(dá)才做出“割愛”的決定,。
博蓋咨詢合伙人高劍鋒也認(rèn)為，柯達(dá)長期以來對傳統(tǒng)領(lǐng)域的利潤過于眷戀,，從而錯過了最好的轉(zhuǎn)型機(jī)會,。面臨著膠卷這個即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的產(chǎn)業(yè)，柯達(dá)不轉(zhuǎn)型必然會被淘汰,；轉(zhuǎn)型動作過大,，又會使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流?？逻_(dá)一直在這兩個方向上搖擺不定,。
這種搖擺也體現(xiàn)在公司高層決策上，其中包括柯達(dá)公司股東對公司愿景的不一致,。2003年,，彭安東前任鄧凱達(dá)曾宣布柯達(dá)全面向數(shù)碼轉(zhuǎn)型，柯達(dá)要削減72%的紅利派發(fā)額度并向新興的數(shù)碼技術(shù)投資30億美元,，這遭到了部分股東的強(qiáng)烈抵抗,。之后的幾年，柯達(dá)的數(shù)碼相機(jī)在美國本土市場的占有率曾一度達(dá)到 20%,。但終因未能狠心甩掉傳統(tǒng)業(yè)務(wù),，止住業(yè)績下滑。
直到最近,，新上任的柯達(dá)大中華區(qū)總裁陳志軒在接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示,，柯達(dá)不會放棄膠片生產(chǎn)。他在回應(yīng)有關(guān)柯達(dá)轉(zhuǎn)型數(shù)碼影像的動作過慢的指責(zé)時表示，“想法可以激進(jìn),，但做事最好還是謹(jǐn)慎些,。”
相比之下，柯達(dá)在膠片行業(yè)的老對手富士在“做事”上就要“激進(jìn)”得多,。在它們意識到膠片行業(yè)已經(jīng)是一個末路行業(yè)后,，迅速關(guān)掉了其膠片生產(chǎn)的絕大多數(shù)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)投與之前業(yè)務(wù)毫不相干的醫(yī)藥甚至化妝品行業(yè),。
門店改造依然遲緩
2009年7月,，柯達(dá)在中國正式推出了“樂活館”項目，開始對其6000家門店進(jìn)行改造,。這是陳志軒自飛利浦“空降”到柯達(dá)后一直在推進(jìn)的一個項目,，也是柯達(dá)自2006年實行“換標(biāo)計劃”以來在中國市場最大的一項動作。
具體的辦法就是改變柯達(dá)門店在消費(fèi)者心目中沖印點(diǎn)的印象,，將柯達(dá)的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框,、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里,。同時,，所有門店都安裝柯達(dá)的“中央廚房”，消費(fèi)者如有影像方面的需求,，店主只要在“中央廚房”上提交請求,，柯達(dá)就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店,。
應(yīng)該說,，該門店改造項目既可以增加其6000家柯達(dá)快印店的盈利途徑，又可以幫助柯達(dá)解決長期以來對門店掌控不嚴(yán)的毛病,，是一個經(jīng)過深思熟慮的改造計劃,。
然而據(jù)記者了解，該項目自推進(jìn)以來,，響應(yīng)者寥寥,，大多數(shù)柯達(dá)快印店的店主對這個項目仍持觀望態(tài)度。他們的擔(dān)心主要來自于兩個方面,，一是進(jìn)行門店改造不菲的費(fèi)用,；二是擔(dān)心柯達(dá)政策的可持續(xù)性。
一位長期關(guān)注柯達(dá)的市場人士對記者表示,，柯達(dá)門店店主的擔(dān)心并非沒有道理,。長期以來,，柯達(dá)雖然使用了包括葉鶯在內(nèi)的本土經(jīng)理人,，但其對美國以外市場的放權(quán)并不徹底，以至于柯達(dá)在中國市場的策略總會慢對手一拍。此外,，柯達(dá)未來的業(yè)務(wù)重點(diǎn)并不明確,，門店店主對柯達(dá)自然不會亦步亦趨。
風(fēng)險提示：
柯達(dá)最為直接的危機(jī)在于,，在經(jīng)歷多年的年度虧損和最近四個季度的業(yè)績巨幅下滑后,，它是否還有充沛的現(xiàn)金支撐公司轉(zhuǎn)型?？逻_(dá)在2009年9月接受了7億美元的外部投資,，其中美國知名的私募股權(quán)公司KKR投資約4億美元，并可獲柯達(dá)13%～17%的股權(quán),。我們相信柯達(dá)的品牌不會消亡,，但該公司在未來的繼續(xù)融資中，會不會被其他的公司所收購仍不得而知,。
出局理由從老大到追隨者
由于柯達(dá)對數(shù)碼市場的猶豫不決,，導(dǎo)致它最終痛失這一巨大的市場。對于這一戰(zhàn)略失誤,，柯達(dá)向來都不諱言,。即使是在2000年以后，柯達(dá)發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的膠片市場被數(shù)碼技術(shù)沖擊得一落千丈時,，它也沒有及時有效的做出改變,，總幻想著膠片市場的衰退不會那么迅速。直到大勢已去時,，它才如夢方醒,。
期待創(chuàng)新
在這個被英特爾公司的傳奇拯救者安德魯格魯夫稱為“10倍數(shù)變革”的數(shù)字化年代，金融危機(jī)的出現(xiàn)已經(jīng)在改寫歷史,。
在以往的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,，各企業(yè)的高管們還可以指望商業(yè)領(lǐng)域里某種顛撲不破的真理來拯救：比如薪水會不降反升；政府對商業(yè)的干預(yù)能夠帶來盈利,；豐厚的紅利可以帶來更好的業(yè)績,。但如今的事實卻是：各企業(yè)裁員的同時也在減薪；了解政府錯綜復(fù)雜的關(guān)系與精通財務(wù)知識一樣,，都是企業(yè)經(jīng)營之道的關(guān)鍵因素,；而一味追求過于雄心勃勃的目標(biāo)可能會導(dǎo)致風(fēng)險接踵而至。
雷曼兄弟倒掉,；通用,、克萊斯勒破產(chǎn)保護(hù)；薩博變賣資產(chǎn)……曾經(jīng)的品牌巨人如今輝煌不再,。是什么讓他們轟然倒下,？創(chuàng)新怠速,、體制臃腫、管理僵化…… 不一而足,。雖然,，這些企業(yè)高管們也曾與這些新挑戰(zhàn)進(jìn)行殊死搏斗，同時試圖找到應(yīng)對挑戰(zhàn)的適宜戰(zhàn)略,。但結(jié)果卻并不盡如人意,。
成功是成功者的里程碑；失敗是失敗者的墓志銘,。2010年,，在業(yè)界定義為“后金融危機(jī)”的時代。我們不能肯定哪些企業(yè)能順利走入安全地帶,，但卻能看到哪些企業(yè)可能繼續(xù)沉默不語,。柯達(dá),、席夢思,、雷克薩斯、優(yōu)酷,、深圳航空,，他們或是產(chǎn)業(yè)革命的犧牲品，或是公司變革的疏怠者,，或是技術(shù)創(chuàng)新的出局人……2010,，他們不幸入圍。
